引導語：績效考核的主要目的是什么?那么裂變企業的績效又是什么？我們通過下面的案例一起來學習。
【案例】
我們公司從去年成立時就開始做績效，最開始員工才十幾個人，績效比較好落地。今年公司快速擴張，從十幾個人增加到一百多個人;再加上業務變動頻繁，組織架構經常調整，崗位職責不斷變化，導致績效執行起來比較困難。經常出現，剛確定一個崗位考核指標，下個月職責又變了，或者是過不了幾個月，部門職責也調整了。
那么，成長型企業績效管理應該怎么做，才能更好的匹配企業現階段的發展模式，促進企業效益提升?
【解析】
績效管理在不同的企業，對其賦予的價值與意義是不一樣的。如：有的企業績效管理的目的是為了提升業績，有的是為了管理的方便性(即扣錢)，有的是為了盡可能的提升員工的積極性，還有的是為了促進員工成長。
你會發現不同的目的，在企業的實施的過程與結果會完全不同。如果將績效管理的目的定為提升業績，當你的目的性越強時，可能得到的結果會越相反;當你將目標定為管理的方便性時，你會發現管理會越來越復雜，人與人之間的關系會越來越陌生。
對于快速裂變式發展的企業而言，最主要的問題的不是指標無法量化，而是指導無法定向，目標不定位，正如“經常出現，剛確定一個崗位考核指標，下個月職責又變了，或者是過不了幾個月，部門職責也調整了”這種情況如何考量呢?
考核的總體方向有兩種思路：一是牽引式、一種是推動式。
推動式的績效管理思路相對的簡單，那就是目標以定位，通過考核引導大家向著目標前進�？梢杂萌嵝约�、也可以用強勢管理的方式，有大量的現存的管理工具可以運用與借鑒。這種方法相對于成熟型的企業是非常常見的，也是非常有效的。碁本上都能達到相對理想的狀態。
牽引式的績效管理呢?相對會比較難，這也是目前高速發展的企業，在管理過程中最主要的痛苦點之一。目標都不明確，如何考核呢?不考嗎?當然不行。筆者對于這種情況下的績效管理一般建議是，考核以粗放式為主，即不會給出明確的細化指標(因為細化指標根本就沒有)，但會給出方向的指導思想。
在方向上會列出三到五個主要維度，再列出三到五個輔助維度。主要維度就是考核的指標，考核的標準由被考核者與上司相協商定制度出來。輔助維度，也是應急考核指標，即主要維無法實施時，輔助維度就成為本期的考核指標。主要維度一般為當下崗位的主要職責與工作項目而定，輔導維度一般以企業發展趨勢或有協調的業務方式的理想值而設定。
這種難設定具體指標的牽引式，最主要的工作是要做好權重的調整。例如：原指標為五項，現在有三項的工作發生了變化，而這項工作又進行了一半但卻沒有產生出結果，這個權重給還是不給呢?如果給又如何給?這就是考核的關鍵。還是一點是，新的項目加進來，是在考核周期內加進的，你怎么算?
由于沒有結果，考核又需要進行，還最好不要打擊其積極性。這就需要人力資源部門與考核部門負責人溝通到位，適時的調整每一次業務方向變動過程中的權重調整。所有的調整都是在事情發生的第一時間，而不是在考核周期結束的那一刻才再來研究如何評判。
按筆者的經驗，當未完成的業務出現調整時，需按工作量的員工的敬業度來對原項目進行一次績效評估，結出評估結果，并將結果列為考核的依據。這種實時的“結扎”，即顯得公司對績效管理的重視，也能呈現出對員工勞動成果的認同，更是對員工的是一種尊重。說的直接一點，如果這種適時的“結扎”工作做到位，就算是在操作上有一點的失誤，員工也能接受。
對于裂變式企業的績效管理，重點在于你是否做到了適時的“結扎”與回饋。讓員工知識自己的努力是有結果呈現的，是被關注到了的欣慰!
HR實踐經驗談：績效考核的七大誤區
誤區之一：過分擴大績效考核的作用
績效考核的主要目的是什么?主要目的就是：通過考核進行薪酬的合理分配，以調動大家的積極性。很多的企業，把績效考核的作用進行了無限的放大，把績效考核上升到企業的戰略高度去對待，把績效考核當做企業提高績效的關鍵要素，更把這個績效看成不僅僅是個人績效，還看成部門績效、企業績效。其實，如果企業的績效能靠考核來實現，那做企業也就太簡單了。
誤區之二：績效考核與績效管理混淆
績效考核和績效管理，是完全不同的兩個概念。有很多的企業，搞不清楚何為績效考核，何為績效管理，把二者混為一談�？冃Э己耸瞧髽I的一個考核手段，目的是對主要經濟技術指標完成情況進行評價，進而與獎懲掛鉤�？冃Ч芾硎瞧髽I生產經營各項活動的指導思想，各項管理活動都必須堅持這一原則。對這兩個概念的認識上的偏差，導致執行上的混亂。
誤區之三：設置過高的績效考核指標
設置考核指標不能拍腦袋，過低的指標不合適，過高的指標同樣也是不合適的。指標的設定，必須遵循一定的原則。一般情況下，企業可以參照本企業歷史最好水平、同行業平均水平，以及綜合考核企業內外部的其他因素，進行系統考慮、科學設置。設置指標過高，不但起不到激勵作用，還會打擊大家的積極性，因為一個無法實現的指標，就如同水中月、鏡中花一樣。
誤區之四：把考核責任推給人力資源部
企業的績效考核，不是哪一個部門的事情，而是企業相關部門共同負責完成的一項工作，一般應成立企業績效考核委員會，或者成立績效考核領導小組，由相關部門的人員共同組成。如果僅僅把績效考核推給人力資源部門，這項工作肯定做不好。對績效考核的各項內容，應該按照專業管理的分工，由各相關專業部門提出考核意見。
誤區之五：把考核結果用于員工評價
不少的企業，把績效考核的結果，用于對員工個人的評價，這是績效考核走進死胡同的主要問題。對績效的考核評價，主要是對“事”的考核評價，而不是對“人”的考核評價。企業中的很多“事”，有的可以用財務數據來衡量，有的不能用財務數據來衡量。譬如新拓展的業務領域，譬如推進管理的規范，這些工作就不能簡單地用績效進行評價，更不能用績效來評價個人。如果用績效來評價個人，績效指標也僅僅是員工評價一個方面。績效考核是對“組織”行為的考核，而不是對“員工”行為的考核。
誤區之六：績效考核的周期過長
有的企業把績效考核的周期確定為一個季度，有的確定為半年，有的甚至一年。如果這樣的話，這樣的績效考核肯定不能到位。考核周期過長，就沒法和月度的工資獎金掛鉤，就起不到及時激勵約束的作用。年度的整體績效是由每個月的績效為基礎的，如果不能關注每個月的績效狀況，年度的績效考核還有什么意義?績效考核最好以月度為單位進行，可以及時地發現生產經營中的問題，根據考核結果予以及時整改。
誤區之七：績效考核的指標過濫
有的企業認為，績效考核是個筐，什么考核都可以往里裝，這是對績效考核認識上的誤區。績效考核，一定是只對主要經濟技術指標的考核，也是對關鍵績效指標的考核，絕對不是對企業方方面面的考核，尤其是不能把員工行為方面的表現，也列入績效考核的內容。考核指標過多過濫，就會讓員工看不清楚哪些東西是最應該關注的，哪些東西是自己最應該做的。