引導語：績效考核是企業管理的重要環節，企業的人力資源該如何管理好員工，績效考核是關鍵的一步。
說到人力資源管理，績效考核是一個無法回避的問題。“績效考評”問題乃當今組織管理的熱點問題，也是難點問題。之所以這樣說，是因為許多企業想做或正在作績效考核，同時卻效果并不理想。
毋庸置疑，企業進行績效考核是企業人力資源管理的重大進步，也是企業經營管理的重大進步，做與不做績效考核有很大的區別。然而，過猶不及，對績效考核抱過高的期望、過于放大績效考核的功能、過于追求績效考核先進工具，往往給企業帶來一些消極的影響，有時甚至是恰的其反。
首先是過高的期望。企業推行績效管理，往往抱有過高的期望。老板希望一有了績效考核，大家干活充滿干勁，不再有出工不出力的現象，部門扯皮內耗的情況從此消失，公司獎勵懲罰拍腦袋的狀況從此結束，一切問題迎刃而解。俗話說，期望越高，失望越大，過高的期望更容易帶來失望。特別是一些開始實行績效考核的公司，由于基礎管理薄弱，達不到高期望的可能性非常高，對績效考核失望的感覺會更強烈。一旦感到失望，認為績效考核不過如此，于是績效考核就此打住，或者重新回到以往的隨意管理狀態，或者流于形式，名存實亡。
其次是過于夸大績效考核的管理功能。績效管理具有良好導向、監控、績效提升功能。通過績效指標的分解設定，發揮導向作用，績效考核執行，發揮監控功能，績效結果的應用產生績效激勵和提升功能�？冃Э己瞬粌H本身是一個系統，涉及績效模式、績效指標、績效執行，同時，績效考核還是整個企業管理大系統的子系統，整個管理過程的一個環節。因此，績效考核功能發揮的程度取決于公司整個系統，如戰略、組織、流程、企業文化等等各方面的完善程度。過分夸大績效考核的功能可能導致：一是公司管理的機械化，即考核、結果、獎懲的機械模式。二是忽略或弱化公司企業管理模塊的建設，如企業文化等。
再次是過于追求先進的績效考核工具。在績效考核理論和實踐發展過程中形成了許多的績效考核理論方法和應用工具，這些工具對績效考核的實踐有重要幫助。然而，這些工具和條件有著很多的約束因素，如果不依據企業自己的實際而盲目引進，必然會造成水土不服，效果大打折扣，甚至適得其反�？冃Э己耸且话央p刃劍，應用的好可以提升績效，應用不好可能降低績效，甚至動搖進行績效管理推進的信心。因此，科學的態度是吸收現有績效考核理論和工具的思維方法，依據企業的實際管理狀況進行創新整合，不斷完善之。最終達到預期的目的。
總之，績效考核是企業管理的重要環節。如何在推進績效考核過程中少走彎路，效果明顯，需要我們對績效考核本身有一個客觀的認識。
建立戰略性的績效考核系統
在人力資源管理的實踐中，經常遇到的問題是：績效考核不理想，出現各種問題。甚至由于實施了績效考核，產生一些問題，企業的績效反而不如考核前。為此，管理層感到困惑，人力資源經理絞盡了腦汁，想建立一套行之有效的人力資源考核系統。但是，經常是事與愿違。產生上述問題的原因很多。但是，根本的原因是績效考核系統沒有和企業戰略有效地結合起來。我們認為，解決了這一問題，績效考核中出現的大部分問題也就得到了解決。
怎樣才能把績效考核同企業戰略融為一體呢?我們覺得，綜合(平衡)記分卡(BSC)和關鍵績效指標(KPI)法的綜合運用，可以較好地解決企業戰略和人力資源考核的結合問題。
上世紀九十年代初，由哈佛商學院Robert S.Kaplan教授和 David P.Norton教授提出一種管理思想：綜合平衡企業財務指標和非財務指標的評價體系—平衡記分卡/法(Balanced Scorecard--BSC)或叫“綜合記分卡/法”。其特點是：
一、把整個企業的宏觀的戰略目標，分解到每一個部門，再到每一個員工;把員工日常所做的工作，跟整個企業宏觀的目標產生一個聯系，讓員工知道自己日常所做的工作，對企業最終的大目標有什么樣的影響。通過平衡記分卡的體系，企業領導者宏觀掌握自己企業內部各個部門的運作狀況。
二、綜合財務指標和一系列非財務指標，包括：顧客導向經營績效指標、企業內部業務過程績效衡量指標、學習、創新和成長績效指標。
BSC有利于企業全面了解自身發展情況;通過多個方面的權衡機制，制約管理者為追求短期、局部效益而忽略長期和整體利益的行為。
使用KPI技術的原則是：SMART。
SMART：S-Specific具體;M-Measurable可度量;A-Attainable可實現;R-Realistic現實性，指績效指標是可以證明和觀察的;T-Time bound時限。建立KPI的方法是：以企業戰略目標為指導，找出企業的業務重點—20/80原則。然后，再找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)。部門主管依據企業級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標，這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。指標體系確立之后，還需要設定評價尺度標準。尺度標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。最后審核。審核目的是，確保這些KPI能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效、易于操作。在這種考核系統中，主管給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業戰略要求的方向去努力，也就避免了各種人為造成的矛盾和問題。