“××靠個人手腕，去年考核結果又得了優秀。這樣的人(注：多數人反映此君能力平平，業績在部門靠后)都能被評為優秀，真不知道績效考核考的是什么。”在為企業做人力資源咨詢訪談時，經常會聽到這樣的抱怨，這樣的抱怨并非個案，帶有一定的普遍性。
績效評價方式與“公司政治”行為
績效評價中的政治行為的嚴重程度與績效評價方式有著十分密切的關系。大多數企業的績效評價方式是以單純的評價個人績效為主，評價人主要是直接上級，并將績效評價的結果與個人利益(如獎金分配、職務晉升等)緊密掛鉤。這種方式很容易導致績效評價中的政治活動的猖獗：員工個人為了獲得良好的績效評價等級，從而獲得更多的利益，就會采取各種政治手段，如討好、奉承上級，貶低同事的績效表現等等。
導致績效評價中出現不良政治行為的原因通�？梢詺w結以下兩點：
一是公司資源的有限性。公司的各種資源(如權力、工資、獎金、高級管理職位、晉升機會、優秀的績效評價等級等)都是有限的，但這些有限的資源往往是同員工的個人利益緊密掛鉤的(比如績效評價結果為優秀，則就會分到較多的獎金等)，也就誘發了為爭奪這些有限資源而采取政治行為。
二是部門經理擁有績效評價的權力，但卻由公司“買單”。公司通常是根據員工個人的績效評價等級，以及公司年終的財務績效表現(如實現利潤等)核發每個員工的獎金。這樣，部門經理就有可能將績效表現并不優秀的員工評為優秀，因為從其個人和部門的角度來說，這樣做并不會造成什么損失。
多層次評價整體績效 遏制不良“政治”
通過咨詢實踐，我們發現改變企業的績效評價方式，從評價個人績效轉變為評價團隊績效是一條提高績效管理水平、有效遏制政治活動的有效手段。
考核評價團隊整體績效水平，可以在一定程度上避免團隊內部員工之間的不協作行為，減少團隊內的政治活動。
這里所說的團隊形式包括一個公司一個項目小組、一個獨立的部門、甚至是整個公司等。在設計績效評價制度時，可以從三個基本的層次上展開：
第一個層面是公司級績效評價，即對整個公司的績效表現(如財務方面、客戶滿意度方面、企業內部業務流程優化方面以及員工發展方面等)進行考核，并將結果作為實施獎勵的基礎依據。為此，公司首先要確定公司的發展戰略及戰略目標，并將其轉化為具體的年度績效目標，最后將績效目標的完成情況與獎金分配等掛鉤。
同時，要將這些信息清晰準確地傳遞給所有的員工，讓他們明白“皮之不存，毛將焉附”的道理，這一點非常關鍵。許多企業有發展戰略、年度績效目標等，但往往只是核心層有限的幾個人清楚和理解，其他員工則很難得到這樣的信息。在員工不能得到準確信息或理解不正確的情況下，很難形成高度的行動聚焦并產生強大的合力，影響績效目標的實現。
第二個層次是部門級績效評價(主要是側重于部門的關鍵業務指標的完成情況)，并將此作為公司獎金二次分配的基礎，只有在部門整體的績效評價結果為優的情況下，部門員工才有可能得到較高的獎金收入。
評價團隊(部門)績效可以帶來至少兩個方面的轉變：
首先，從制度上迫使部門經理必須認真對待績效評價，必須根據業績、而不是根據自己的“好惡”來給下屬確定績效評價等級。因為，如果評價結果不公正客觀的話，勢必會引起實際績效表現優秀的人的不滿情緒，從而降低努力水平。這正是公平理論所揭示的管理意義：一個人會將自己的所得與付出之比，與他人的所得與付出之比進行比較，如果認為前者小于后者的話，通常會采取各種行動來改變自己的所得與付出之比，如降低投入(工作不努力)，增大所得(采取政治行動)，極端的甚至離開企業。
第二，部門內部形成一種自我監督約束機制。由于部門績效評價結果將與每個部門員工的利益掛鉤，所以每個人都會有動力、主動性去做對部門整體有利、有意義的行為，這就會使得每個人會通過輿論的力量去限制或制止不利于獲得良好部門績效表現的行為發生。
第三個層次是個人評價。獎金最終還是要分配給每一個員工，因此，還必須對員工個人的績效評價表現進行評估，作為部門內部獎金分配的依據。但這種個人評價與傳統的完全是評價個人績效的方式有很大不同，因為增加了許多制約條件。
在運用評價團隊績效水平的這種方式時，盡管有了較強的內部監督機制，但可能還會出現個別團隊成員的“搭便車”行為。因此，作為部門的負責人，應該將任務進行明確具體的分配，明確劃分責任。對于部門任務必須靠團隊整體進行的，可以增加部門內員工的互評，并將互評結果作為重要的考核依據。