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      1. 人力資源 > 績效考核 > 提高員工績效考核水平的四大策略

        提高員工績效考核水平的四大策略

        發布時間:2017-08-23編輯:曉玲

          引導語:績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、檢查、處理的PDCA循環過程,也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程,所以我們要制定一些策略來提高員工的績效考核水平。

          提高員工績效考核水平的四大策略

          有效使用績效考核的結果

          績效考核作為人力資源管理的核心職能之一,是人力資源管理活動的一個重要手段,是員工薪酬分配、職位調整等的重要依據,其結果一定要運用到企業的管理決策中來,真正發揮其決策依據的重要作用,幫助企業做出正確的決策,提高管理水平,提升員工素質,使員工與企業的發展保持同步。只有這樣才能增加員工的士氣,激發員工的積極性,使績效考核真正發揮其作用,避免考核流于形式?己私Y果無反饋是比較普遍的一種現象:一方面是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者,考核行為成為一種黑箱操作,被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定,哪些方面需要改進。

          制定清楚、客觀、有效的績效目標

          考核的目標即考核什么,它有兩個意義:第一是要考核了解員工哪些方面的情況;第二是要明確從哪個角度入手才能有效、正確地反映員工的真實情況。工作說明書是員工考核的一個重要依據,工作說明書就是此崗位員工工作內容的具體體現,企業必須根據工作內容來確定一個切實可行的績效考核標準。一方面有利于績效考核的目標明確到位,另一方面也體現在得到員工的共識后,員工從被動的考核對象轉變到主動積極參與到考核當中,這對于提高績效考核的有效性將會起到很大作用。

          設定科學、完善的考核內容并要與實際情況相結合

          首先科學的進行工作分析。工作分析是人力資源管理的重要內容也是績效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核,在設計績效考核表之前,要對所要考核的員工的工作有一定的了解,才能了解該崗位需要什么樣的知識?技能和能力?工作量如何、需要什么樣的工作態度等,了解這些,在編制績效考核表的時候考核者就可以做到有的放矢,不會過場。其次考核的標準要設計科學,要有詳細的崗位職責描述,明確工作的目標和職責,盡量工作化,從而為考核指標的設定打下良好的基礎?冃Э己酥笜说脑O計力求科學,避免盲目的追求面面俱到和一刀切,還要注意各個不同職能部門之間的相互協調。

          增強團隊合作精神

          在績效考核的內容上,不僅要對員工個人的績效進行考核,也要對員工所在的工作團體的績效進行考核,使員工績效與團隊績效有機結合。確保員工思想及行為與企業戰略目標一致。營造良好的團隊精神,任何事物不可能是至善至美,績效考核也不是包治百病的靈丹妙藥,無論采取多少技術手段,科學方法,最終的考核結果也無法達到 100%的準確。加強企業文化建設,強調團隊精神和合作意識,增強企業員工的凝聚力和榮譽感,關注個人道德修養與法律意識。員工個人的道德行為與法律意識,影響到企業的信譽與形象。企業員工的職業道德行為與法律意識如何,也應納入企業對員工的考核范圍或管理之內,從而形成良好的內部協作氛圍,則能夠對績效管理體系起到必要的互補作用。

          [知識拓展]

          影響績效考核有效性的四大因素

          績效考核定位模糊

          所謂考核的定位問題,其實質就是通過績效考核要解決什么問題,績效考核工作的管理目標是什么。在現實應用中,許多企業考核定位存在的問題,主要表現在績效管理體系中考核定位模糊、缺乏明確的目的或對考核目的定位過于狹窄,或者為了考核而考核,使考核流于形式;或者只是為了獎金分配而進行,考核制度甚至等同于獎金分配制度,非常明確地規定某項工作未完成要扣多少錢等懲罰性措施,罰多獎少,使得員工的注意力都集中在如何避免犯“規”被罰,而不是如何努力提高工作績效上。更嚴重的是在某些企業甚至出現員工盡可能少做事的現象,因為做得多,犯“規”的幾率就大,也就意味著被罰的幾率大。所以,沒有人愿意承擔那些對于企業非常重要、但容易犯“規”的工作。加上考核方法不完善、考核結果不準確,勢必造成員工對考核的抵觸。

          績效指標缺乏科學性

          選擇和確定什么樣的績效指標是考核中一個重要的,也是比較難于解決的問題。在實踐中,很多企業都在追求指標體系的全面和完整。所采用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況,另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質量指標、生產指標、設備指標、政工指標等等,不同專業的管理線獨立管理著一套指標,可謂是做到了面面俱到。然而,對如何使考核的標準盡可能地量化具有可操作性,并與績效計射相結合卻考慮不周;而且作為績效管理,應該主要抓住關鍵業績指標,將員工的行為引向組織的目標方向,太多和太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度,影響對員工行為的引導作用。

          績效考核的主觀性

          健全的人事考評制度就是通過對員工過去一段時間內工作的評價,判斷其潛在發展能力,并作為對員工獎懲的依據,但在實踐中,評估的正確性往往受人為因素影響面產生偏差,常見的如;暈輪偏差,即以偏概全,“部分印象影響全體”;類己效應,對那些和自己的某一方面(種族、籍貫、性別、學歷、專業、母校、志趣、業余愛好等)相類似的人有偏愛而給予較有利的評估;趨中效應,硬套。兩頭小,中間大”的一般性規律,不從事實出發,或由于沒仔細考察下級的表現而不愿給出“最優”與最劣”的極端評語,干脆來個平均主義,一視同仁,都評個“中等”;近因效應,不久前發生的、時間較近的事件印象較深,認為這便是具有代表性的典型事件或行為,當作被評者的一般特征,較久遠的事則忘記了或忽略。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性,其結果勢必影響考績的可信度與有效度。

          績效考核缺乏溝通與反饋機制

          績效評價被當作"機密”和人事考評的不公開性,加重了職工對考評的不安心理和對人事部門的不信任感,降低了考評對職工指導教育的作用。在許多企業中員工對績效管理制度缺少了解,許多員工反映不知道公司的考核是怎樣進行的,考核指標是如何提出來的,考核結果是什么,考核結果究竟有什么用處等等,至于自己在工作中存在哪些問題,而這些問題又是由什么原因造成的,應該如何改進等就更無從得知了。

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