績效考評在許多組織中流行起來。然而，在實際工作中，管理者和員工每到月底、年中和年終的考評時，常常感到焦慮、煩躁甚至痛恨。績效考評成了“雞肋”，因為績效考評的重大作用和必要性在理論和實踐中已有公認，所以許多組織不斷地在頑強的重復進行著。但是同時也在不斷地提問：“績效考評是不是有效?怎樣有效?”
績效考評讓組織花費昂貴的成本，讓管理者和員工花費無數的精力，從這些方面講，績效考評本質上是組織的投資活動和行為。因此，“績效考評是不是有效?怎樣有效?”這兩個問題才僅僅是淺顯的和表象的問題，而在績效考評的實踐中，更深入的問題是“績效考評有沒有風險?有哪些風險?”如果不能回避和盡可能降低風險，績效考評可能是“有害的”。
一個績效考評工作體系是非常復雜的，它由許多內在的要素組成，如考評的目的、考評的工具、考評的程序、考評信息的來源、考評指標的設置、考評結果的應用、反饋、考評的主體、對象、培訓等等。而這些要素又都處在組織環境中，和組織的其他經營管理活動與過程緊密聯系在一起，他們相互影響、相互作用。有正作用，有負作用，負作用就帶來了風險。
本文在實踐和調查的基礎上，分析研究組織在績效考評中經常會出現的七個方面的風險，探討風險產生的原因，并提出一些相應的對策。
一：戰略調整積重難返
在組織中，績效考評一般是從三個方面展開的：用目標管理的方法考評“人們把事情做得如何”，用考評量表評分法考評“人們怎樣做事情?”，用測評法考評“人們能不能做事情”。即所謂的結果、行為和能力。正確地建立考評體系，首先是在組織已有了清晰的戰略的基礎上，然后將考評體系有效地與戰略進行有機的結合。由此組織開始實施戰略，并在一定的周期進行考評。人們認為這個過程是正確的。
但是，迄今為止有大量的資料表明在戰略實施的過程中，戰術和政策的變化也會導致“結果、行為和能力”的根本改變。例如：一家證券公司營業部為了保證客戶的滿意度，增加了客戶咨詢的免費電話。結果導致人工成本和線路成本的增加，客戶滿意度提高了，而短期內費用上升，利潤下降。甚至使一系列指標產生變化。由于各項指標的權重不同，考評陷入困境。如果營業部經理考慮當年的考評問題，根本不增加免費咨詢電話，而不增加電話又有可能失去客戶市場，導致中長期戰略的失敗。
為什么會出現上述的情況?因為戰術和政策變化的頻率是不可能讓復雜的且相互關聯度很高的指標體系隨之改變。最流行的綜合記分卡考評技術也做不到。
績效考評給戰略實施帶來了一定的風險。然而在戰略調整的時候，績效考評會帶來更長期的風險。
有一些企業在初創時的投資階段，以開拓市場，擴大市場占有率為主導戰略，一定程度上采用訂單最大化的標準考評績效。隨著企業的發展，必須調整戰略，以銷售利潤率為主要考評標準，但實施下來，不僅銷售利潤率沒有提高，反而訂單也極具萎縮。調查結果，原來業績很好的營銷人員根本無法完成新的戰略目標。
而考評體系的修改也符合戰略調整的要求�？墒菫槭裁唇Y果不好呢?經過仔細分析發現，企業從上到下的經營行為由于考評的內在機制和長期的強化功能帶來的經營行為習慣難以改變，營銷人員習慣抓訂單，而不習慣抓利潤。所以為實施早期戰略而有效的考評，這時給戰略調整留下了風險。
考評的內在機制和重要目的是建立在兩項心理學原理之上的，即強化原理和歸化原理。強化原理是指：對正在進行的滿意行為的肯定與促進。任何考評所采取的政策和措施都是針對當時滿意行為的激勵，對不滿意行為進行懲罰和糾正。歸化原理是指：組織和個體在持續不斷的強化下，其行為會成為自我控制的走向規定的方向，并逐步養成習慣。行為一旦歸化，要想改變則需要更有力的強化。從這兩個原理上看，持續的考評使個人和組織的行為被強化和歸化，形成習慣，在戰略調整時，要改變習慣，不僅需要相當長的時間，而且有時無法改變。因此，這就要求在考評體系建立時，許多的要素都必須根據未來的戰略轉移進行取舍，而不能僅僅根據當時戰略實施的需要。
二：優秀人才流失
如果用一個夸張的表述：現在絕大多數的組織利用現有的考評體系都不可能留住愛因斯坦。為什么?人們已經不否定，一個組織中優秀的人才只占全體員工的20%，這是被麥肯錫管理咨詢公司總結的“二、八法則”所證明的。優秀人才的特征就是指他的觀念比常人超前、他的技能比別人多或強、他的效率比大多數人高、他的目標甚至比組織要遠大、他的欲望在多數團隊里無法滿足。這時所謂公正的考評有可能適合多數人，但是對他則是一種傷害。因為所有考評的評價方式不外乎三種：獨裁式——某個上級全權決定;指標式(也稱科學計算式)——一系列多數人能達到的指標，進行統計計算，給出總分;投票式——同事、客戶、專家、公眾等進行評價和打分。而這三種方式常常都不能正確評價優秀的人才。所以由于考評而容易使優秀人才離開組織。
舉例說明：一家公司準備公開發行股票并上市。從證券公司引進一位投資銀行專家，同時從公司抽調數人組成發行上市部，由他負責。公司制定的目標是兩年發行上市，結果是沒有完成發行上市的任務，這位專家還辭職離開了公司。后來公司內部調動了一位外行來主管這件事，結果不僅沒有發行上市，還被別人騙了1000萬元人民幣。事后大家分析這個項目的時候，一致認為整個績效考評體系的實施把那位專家逼走了。
首先，這位資深專業人士的知識在整個董事會找不到共同語言，其他的同事又不能理解他的觀念，更沒有人具有他所要求的技能。一些發行上市的內部資源整合做不了，別人也不能判斷一些做法對不對，綜合評分時隨個人好惡亂打分。
其次，公司其他部門在考評中對上市項目沒有要求，許多需要協調的事務與其他部門沒有考評中的聯系，因此在公司發行上市的工作上其他部門不可能給予協調和幫助。
再次，他認為他的做法沒有錯，也認為自己日夜操勞，竭盡了全力，不僅沒有實現自己期望，還受到考評的處罰，憤憤不平。