要真正做好績效治理，我覺得有如下事項要科學地處理。
定目標，績效結果的好壞，是相對于特定目標而言。
所以如何定目標就顯得至關重要了，定太高，完不成，終極是怨聲載道;定低了，沒挑戰性，企業沒發展。那么目標的高低如何才是公道呢，它的依據是什么?這是定目標是要慎重考慮的。
KPI，所謂KPI，是影響目標達成的樞紐績效指標。
顧名思義，首先它必需是樞紐的，既然是樞紐的，那么KPI的數目就不宜太多(曾見過一家企業針對某一職務的KPI就有整整兩頁之多，這到底是KPI仍是工作檢查表呀!);然后，它必然是動態的，由于企業及部分不同發展階段的目標是不同的，那么KPI也應隨之變化。
團隊與團隊領導績效，良多時候，團隊(部分)領導績效，往往是該團隊(部分)最好的，但作為團隊的領導，在某種意義上講(從職責角度)，團隊的均勻績效，等于領導的績效。
績效本錢與績效內耗，在企業進行績效治理過程中，需要投入大量人力，這個人力本錢與績效考核的頻率、難度很相關，同時，因績效結果與調薪、獎金及提升等利益又很相關，所以從考核過程、考核結果以及考核后的反應，都會泛起相稱大的本錢與內耗，想必這也是在做績效治理是應該正視的。
正態分布與末位淘汰，績效結果的正態分布調整，我已有一文對它進行了論述，這里就不重復了。對于末位淘汰，我覺得仍是慎用，由于考核不見得是公平，如果在一個優秀的團隊，仍采用末位淘汰，再引進來的人說不定比現在的末位更差。
績效治理，目標是員工激勵，而不是考核，所以應該把人員進行分類，然后分別對待。好比，基層、中層人員可以用考核的方式，高層人員用評議的方式，而核心層及投資者用激勵的方式。