KPI是關鍵績效指標(Key Performance Indicator)的縮寫，其作用是將企業的戰略目標分解為利于操作的工作目標。以下是小編為大家推薦的誰在把KPI妖魔化相關文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
從管理層到員工對短期KPI的追逐，百度的價值觀被擠壓變形。當業績增長凌駕于用戶體驗甚至企業信譽之上時，這樣的KPI就是一劑毒藥。
前不久，在百度內部的反省中，一記板子打在了KPI上。
在內部郵件中，李彥宏質問：“為什么很多每天都在使用百度的用戶不再熱愛我們?為什么我們不再為自己的產品感到驕傲了?問題到底出在了哪里?”
反省的結果是：“因為從管理層到員工對短期KPI的追逐，我們的價值觀被擠壓變形了，業績增長凌駕于用戶體驗，簡單經營替代了簡單可依賴，我們與用戶漸行漸遠!”
此前有索尼常務董事撰文稱“績效主義毀了索尼”;后又有王石的微博“績效主義像企業的膿包”，并引起國內對績效管理的一陣質疑和討論;再后來小米干脆“拋棄KPI”，讓小米的運營賺足了眼球，也使KPI的形象在人們眼中差點反轉180度。至今仍有很多企業一直傻盯著KPI發呆，不知該做何舉措。
于是，如今百度將一記板子就勢打在KPI身上，似乎順理成章。
究竟怎樣認識KPI?
作為績效管理的核心與標志，KPI近些年開始頻頻闖禍，我們不得不去扒一扒它的底細，以便看清它是否可堪再用。
KPI是關鍵績效指標(Key Performance Indicator)的縮寫，其作用是將企業的戰略目標分解為利于操作的工作目標。具體來看，有四點定義了它的性質：第一，它的內容，來自企業的戰略任務，反映企業的戰略意圖和戰略構想;第二，作為一種戰略實施工具，它是一個完整的指標體系，指標間的關系反映企業的戰略邏輯和價值結構關系;第三，它主張將注意力集中在關鍵要素上，并力圖以明確、簡潔的形式便于接受和把握;第四，既然是為了明確公司戰略架構下的績效內容，那么它就應該是共同確認，代表共識的東西。
除了上面幾條是由它本身確定的，KPI作為使用者手里的一件工具，怎么用就是人家的事。而上面那幾條其實是形成一個空簍子，無非就是一套指標形式，至于這些指標是什么內容，傳遞著怎樣的績效觀念和績效意義，是由使用者自己去決定的。
可見，一個事實不能弄顛倒了：到底是價值觀決定你如何使用KPI，還是KPI決定你的價值觀?價值觀在你的頭腦里，怎么就能讓KPI給擠變形了呢?不過，要是說管理者的頭讓門給擠了可能有人信，說讓KPI給擠了誰信?
“KPI主義”，戴了誰的高帽?
很多人可能也想到了KPI本身并沒那么大威力：毀了索尼毀萬科，接著又是如今的百度……所以，我們主要說的是“績效主義”或“KPI主義”，用以指代偏執于KPI指標，而帶來危害的績效管理行為。
“績效主義”和“KPI主義”有兩層意思：一是指企業在短期財務指標主導下，單純追求眼前的財務績效，而忽略和損毀績效根基;二是說績效指標考核破壞自發動力與共同協作精神。
但實際上，KPI并不只是財務指標，“績效”也不單指營收績效。相反，KPI作為企業戰略績效的指標體系，應更多地體現企業的價值邏輯和價值要素，以便在執行層面真正建立和貫徹以戰略價值為主導的績效結構體系。否則，KPI的使用，真就“用瞎了”，而績效管理也就失去了深度績效發掘的作用。
第二種情況，往深一點看，其實很大程度上是由傳統的組織管理方式所導致的。KPI本身并未要求指標單由上級說了算下級只能被動接受，也絕無讓管理者只講個人績效而淡化共同目標的意味。相反，倒是以往沿襲下來的組織管理理念，粗暴地對待KPI，讓它堅決成為體現這些理念的工具。
所以，從根源上探究，是管理者的績效觀念和管理方式出了問題，反映在績效管理和KPI的使用方式上，而導致這樣一些情形。讓績效管理和KPI來戴這頂帽子，確實是張冠李戴!冤有頭債有主，賣酒得跟拎瓶子的要錢，看清楚是哪里出了問題，才能針對性地解決問題�？磥鞬PI既不該替人挨這個板子，也不該替人戴這頂帽子。
KPI是留還是棄?
傳說績效管理翻船的次數，遠遠超過了友誼的小船翻船的次數。很多公司滿懷期望開啟了績效管理之行，然而總有相當一部分中途止步，還有一部分繼續堅持但流于形式，有的在某一時刻突然發現自己原來被績效管理給坑了。當然，也有的說自己初心未牢被績效管理引上了歧路。
這讓企業管理者總是希望能找到更有效的績效管理工具，以解績效管理的困局。在紛紜的評說面前，KPI是留是棄，成了一個新的困惑。
首先必須清楚，KPI并不等于績效管理，甚至也不等于績效考核。它只是績效管理中績效指標化的一種方式，必須與明確的戰略，適宜的任務設置和績效界定，靈活有效的績效溝通、考核、提升等操作相結合，才能真正產生預期的績效管理的作用。以往基于傳統的組織管理理念和效仿行為，人們約定俗成普遍以集中化管理方式進行任務分配和績效界定，并通常以集中程式化的方式收取信息和進行績效考核。在今天卻被發現存在一定的弊端，但事實上這大多與KPI本身無關，企業需要做的是在改變管理理念及管理方式的基礎上，優化績效管理和KPI的使用方式。如果看不到這一點，盲目地尋求新的工具，就可能陷入永遠在找方法而永遠做不到位的怪圈當中。
就KPI本身來說，它主張用集中而簡明的方式來界定和反映實際績效，以便簡化過程提高可操作性，這的確可能導致增加失真和片面化。不過這只是一種概念性的主張，而且KPI同時也贊同用多種指標形式來增加績效描述的準確性，所以歸根結底在于使用者如何使用。
在一定程度上，由于谷歌、德勤等公司在績效管理上的創新，催生了“KPI已死”的說法。但谷歌OKR(Objectives and Key Results)中的績效指標化部分，實際上仍帶著KPI所定義的要領。在整體上，它實際是“目標管理+關鍵績效指標”方式的一個績效管理過程。德勤的績效管理改變了考核方式，將對績效結果的評價轉化為對當事者應被如何對待的評價，在力圖準確評價當事者的同時，也幾乎抽掉了績效導向的作用，這只有在績效內容結構很明確，且已形成公司普遍共識的情況下才適用。換句話說：它的績效內容和標準已在后臺得以解決。
說到最后，更準確地講，KPI實質上是績效指標化的一種指導思想，且已沉淀為相關的基本準則。做好績效管理，首先需要的是跳出具體工具，掌握績效管理的根本邏輯，在此基礎上，才能形成真正為自己所需的績效管理體系。
至于KPI是留還是棄，還有必要糾結嗎?
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