績效考核提高員工積極性

　　問題：我們公司是一家小型超市，現有人員近200名，近一年來公司業績不很理想，許多員工工作狀態不佳，經常有顧客或同仁的投訴。
　　
　　為此我們曾經用獎懲制度試圖規范員工的工作態度與積極性，但是效果不佳。根據這種現狀，想到用績效考核來規范�，F已擬做工資與績效掛鉤的工資模式（每月對員工進行考核），想通過量化考核指標，指導員工更好的工作。公司所有職位加起來20多個，可負責行政人事就我一個人，而崗位職責都沒有，量化與考核工作量很大，我覺得小公司做這么細的考核不太現實。
　　
　　請問專家我們公司的績效考核做還是不做，細還是粗？怎么做才可行呢？
　　
　　解答：員工工作狀態不佳，或經常有投訴的原因到底是什么呢？只有找出了根本原因，才能“對癥下藥”。“用獎懲制度試圖規范員工的工作態度與積極性”是解決這個問題合適的“藥物”嗎？只有先解決好這兩個問題，才能談如何做好績效考核。
　　
　　關于績效考核，有三點建議
　　
　　首先，績效考核從考核項目的內容上來說，會分為兩類：一是結果導向為主的考核，一是行為導向的考核。對于超市的考核，由于其業務的服務型特征，應該偏重于以行為考核為主，因此多一些對各崗位的行為規范的要求和考核是必要的。
　　
　　其次，無論是量化考核還是定性考核，都要充分考慮數據的收集能否簡單方便。操作要點是，盡量讓考核數據的收集成為業務流程中的必要環節，這樣就不需要特別為了考核而收集某個數據了。
　　
　　比如對收銀員的收費出錯考核，與其給他一個出錯次數的考核指標，還不如直接規定收費的“規定動作”和復核程序來得有效。至于說是否量化，做的粗還是細，應該以是否有利于公司各部門質量、效率、成本方面的改善為導向（這是績效管理最重要的目的），根據具體情況而定。
　　
　　另外，公司人事部門在考核中主要是起組織考核與體系維護方面的作用，更多的工作是靠各部門主管人員來做的，本公司只有20多個崗位，工作量上應該可以忙過來的。
　　
　　績效指標要年年變嗎？
　　
　　問題：HR在修改或制定新的考核指標時，往往針對的是目前某些人或公司中普遍存在的問題。強烈的針對性常常讓被考核者很敏感。這樣的做法對嗎？應不應該每年都修改指標呢？
　　
　　解答：既然是考核，為了避免目標稀釋，不可能方方面面全都考，只可能考核關鍵績效指標。一般而言，關鍵績效指標會從以下三個方面提�。阂皇枪ぷ鞯碾y點；二是占工作期絕大部分時間的重點工作（或該崗位的主要職責）；三是當前的主要任務。這三方面指標的提取都是有針對性的，但都是“對事”而不是“對人”。員工之所以會感覺是針對他個人，常常是績效考核的前期宣導工作沒有做到位，沒有讓員工真正了解績效考核的意義與作用。
　　
　　至于指標是否需要每年都修改，就要看員工的績效數據是否處于一個“統計管制狀態”之中。即，把員工的績效數據按時間維度畫成圖表，如果數據總是圍繞著某個值上下呈穩定的波動狀態，就是處于統計管制狀態了。這時，意味著不良結果的所有特殊原因都已消除了，剩下的都是共同原因。
　　
　　在一個穩定系統中的個人即使再努力也無法改善自己的績效，就好像一個力氣再大的人也無法把自己舉起來一樣；99%的事故都是共同原因造成的，而個人因素導致的事故只占1%.員工一些績效好，一些績效差，都是隨機因素造成的結果；調整指標并輔以更大的獎勵與處罰也就沒有意義了，只會使士氣低落。這時，績效改善的責任落在了管理者身上，監督工作應集中在超出統計管制的員工身上，而不是績效差的員工，管理者要力爭通過消除共同原因、降低變異以及改進流程來提升系統表現的平均值。
　　
　　而如果績效數據的表現未處于統計管制狀態之下，意味著未來的績效表現是無法預測的，許多特殊原因導致了不良的績效結果。這時，有針對性的、定量的、以改善為導向的考核就非常有意義；同時，依據實際情況來調整指標也才是可行的。