現在很多公司都有“績效管理”，但是執行上卻往往變成了“績效考核”;這兩種叫法到底有什么區別?現在興起的“績效”存廢之爭，到底要廢掉的是誰?
我們再一起回憶下，最初“績效管理”或者“績效考核”在企業存在的目的是什么?
員工發展 -〉業績提升-〉戰略達成
這三種目的，哪一個過時了?哪一個可以放棄了?如果不能，那“績效管理/績效考核”到底得罪了誰?或者錯在哪里?竟然要被廢掉?
先看一個可能大家都比較熟悉和常見的“績效環”：
如果你所在的公司正在或者已經使用這種績效環，恭喜你，因為你遲早或者已經開始站到支持廢掉“績效”的隊伍里了。
讓我們總結一下啊這樣的績效環形圖：
1、每一個步驟幾乎都有一個相應的時間點，不同的時間做不同的事;不同工作項目的時間進度，能用統一的時間點來管理和跟蹤么?肯定不能。
2、績效管理/考核的周期一般是多久?最常見的是一個自然年度;把一年的事情一次性梳理總結清楚，還有多少信息是完整的，有多少問題已經無法解決，年度作為周期，肯定不合適。
3、目標設定后，完成目標算是“合格”，完不成就是問題;完成目標和員工發展之間有必然聯系么?雖然通過 SMART 可以讓目標具有挑戰性，可以提供資源讓員工提升技能達成目標，但是這樣的目標對于員工本人來說，真有價值和意義么?未必吧。
4、最后，也是最關鍵的，績效結果跟獎金掛鉤了吧?
業績目標和獎金額度是董事會最終定的，完不成，獎金就會少;超額完成了，給多少看心情了?理論上，這還是一個扣減機制啊。這能叫做激勵么?
可見這樣的流程與最初建立績效管理體系的目的之間已經沒有了必然聯系，雖然還有后面的個人反饋和發展，但主體已經是典型的“績效考核”�；貧w本源看待績效管理，而不能為了考核而考核，為了流程而考核，為了分錢而考核;那什么樣的績效管理方式才是合適的，不脫離本源目的?
1、員工發展，每個員工有自身的優勢和職業目標，清晰的識別員工的能力與目標差距，匹配相關的發展機會和任務，這樣才能有機會讓員工感受到任務的價值;但是這還是外在措施，更重要的是讓員工有自主工作的空間，員工來設定目標，管理層輔助細化和篩選，在實施中強調員工成長和貢獻，通過“成就導向”，來調動員工積極性。這與目前仍很流行的“結果導向”有本質區別;
2、業績提升，要保證業績的提升和達到目標，必須要有及時有效地監督和推動機制;建立適當頻率的溝通和改進機制就至關重要了。從公司層面應不再強制設定時間節點，更應強化溝通的及時性和有效性，幫助上下級之間建立信任和密切的工作關系，比強制兩人坐到一起，要有價值的多。
3、戰略達成，下級執行的目標和公司的戰略之間有多大關系?戰略是需要透明化的，任務應該是與時俱進的，與戰略發展無關的指標，年復一年重復的指標還有多少?談到績效指標的設定，必有人談“SMART”。
不錯，這是一個很好的工具，但絕對不是一個完整的工具，它跟多強調的是在任務基本明確、負責人已經選定的條件下如何細化和管理指標;我們不妨在前面加上一個“STRONG”：
Strategy, 公司的戰略是什么，作為公司的一個單元，我的團隊需要什么樣的策略?
Tasks, 要完成公司的戰略，公司的主要任務是什么，我的團隊主要任務又是什么?
Resources, 公司和部門有多少資源可以使用，還需要哪些資源來支持任務完成?
Organization, 組織架構和流程是否適應戰略和任務的要求?能否有效利用資源?
Network. 在戰略實施和任務完成中，團隊成員與其他團隊的協作關系?
Growth, 任務分解到這個層面，如何與員工個人成長結合，讓員工在成長中成功?
解決了 STRONG 的問題，再用 SMART 細化執行下去是否更好些呢?
說了一堆，那用什么方法來代替現在的“績效環”，讓“績效管理”有效起來?其實，我們不妨想想我們主要需要的是什么：
1、強化戰略與任務的設計階段，合理的任務和目標設定，成就導向的文化;
2、及時有效的跟蹤和推動，幫助員工成長和成功;現在也有很多公司在計劃取消“績效管理”，但我相信取消的是那些形式上的，無效的流程;真正的溝通和業績的推動，不會消失，只會通過別的形式繼續存在下去。
例如，Coaching、Interest Project、Achievement、Object, etc.