績效考核體系是一個復雜的管理系統，是對績效實現過程各要素的管理，是基于企業戰略基礎之上的一種管理活動。以下是小編為大家推薦的文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
在不同行業、不同企業以及企業不同發展階段都廣泛的以下績效困惑：
推行績效考核前，一片和諧，推行績效考核后，矛盾重重
考核指標難以量化，量化指標需要的數據難以獲取
把全部的注意力集中在幾個關鍵績效指標上
外部不可控因素與主觀因素究竟哪個影響了績效的實現，影響的程度分別有多大
一、績效考核體系需要大道至簡
績效考核是一個亙古不變的話題，從古至今，無論是帝王諸侯，還是企業老總與人力資源管理者，都經常面臨著績效評價的困擾。在一個組織內部，大部分成員都會認為自己的績效表現高于平均水平，而實際上這是不可能的。所以，績效考核必須要做，但又常常導致考核雙方以及其他利益相關者之間產生激烈的沖突與矛盾，使管理者身陷績效管理的困境。
績效考核體系是一個復雜的管理系統，是對績效實現過程各要素的管理，是基于企業戰略基礎之上的一種管理活動。它需要通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評估，并將績效成績用于企業日常管理活動中，以激勵員工業績持續改進并最終實現組織戰略與目標。
很多管理者為了盡可能的避免沖突與矛盾，實現客觀、公平與公正，設計績效考核體系的時候習慣性的陷入求全責備的誤區中。盲目的引進了很多先進的績效考核工具，如BSC、EVA、KPI、360度績效評估等，制定了長篇大論的績效管理制度，設計了大量的績效考核表單，規劃了完備的績效考核流程。等到績效實施的時候才發現操作起來非常的困難，各種各樣的問題一下子都暴露出來了，費了九牛二虎之力設計的績效考核體系最終不得不擱淺或者進行大手術。
筆者認為，對于成長型企業、管理基礎比較薄弱的企業以及首次推行績效考核的企業，績效考核體系的設計一定要遵循大道至簡的原則，循序漸進，逐步推進，逐層深入，切忌“一口吃個大胖子”。具體的操作技巧在于：抓住主要矛盾，而不是面面俱到;績效考核工具不趕時髦，適用有效就好;績效管理制度簡明扼要，清晰易懂;績效考核表單的數量適可而止，同時要提高表單的柔性;績效考核流程的路線清晰明了，重點控制考核流程的關鍵環節�？傊�，衡量績效考核體系的設計水平關鍵在于是否能夠落地執行。
二、溝通貫穿績效考核的始終
為什么推行績效考核前，公司上下一片和諧，推行績效考核后，矛盾重重?一個重要的原因在于溝通出了問題。
溝通是績效管理中非常關鍵、需要不斷強調的問題，也是大家最容易忽視的問題，因為，人們“太了解溝通”了，“天天都在溝通”，認為“溝通很簡單”。在績效管理中，溝通不僅僅是簡單的針對工作完成情況進行核實，也不是為了績效評分討價還價，績效溝通的根本目的，就是對員工實施績效計劃的過程進行有效的管理，并且明確公司對于員工的期望，加強管理者與被管理者之間的相互理解和信任。
很多管理者也認識到溝通的重要性，他們會在績效反饋與面談階段高度重視溝通，希望通過溝通促進被考核者對績效評估的結果達成共識，讓員工認識到本績效期內自己取得的進步和存在的缺點，與員工一起制定績效改善的計劃并協商下一績效管理周期的績效目標和績效標準�？冃Х答伵c面談階段卓有成效的溝通將在一定程度上促進整個績效評估工作的成效。
筆者認為，整個績效管理80%的工作都應該集中在溝通上，而不是等到績效結果已成事實了，再通過績效反饋與員工進行溝通�？冃Ч芾碇卦趯冃崿F過程的管理，而不是對結果的鑒定與追認。溝通應該貫穿到績效管理的全流程中，滲透到績效管理的各個環節，包括目標的制定與分解、績效指標的設計、績效評價的標準與流程、日常工作中的指導等。
三、考核指標不要為了量化而量化
績效考核指標能量化自然是一件好事，如產量、利潤、成本等可量化的指標，能夠很客觀地反映被評估者之間的績效差異;實際考核中很多指標卻難以量化。管理者需要區分指標難以量化的幾種情況：一種是指標本身確實無法量化，如能力與態度指標。對于這類指標，通常采用主觀打分的方式進行評價。為了盡可能的減少主觀打分的偏差，管理者需要建立不同職位序列和職位層級的能力素質模型，基于素質模型細化打分標準;一種是企業數據管理基礎薄弱，指標量化的數據難以獲取。對于這類指標，建議企業先不要以量化的指標進行考核，應該著手建立數據監測和獲取機制，等到數據可獲取性及準確性問題解決了，再以量化的指標形式進行評價;還有一種指標，指標本身可以量化，數據也是可以采集的，但是指標量化的成本非常高，而指標本身對企業戰略與目標的價值不大。對于這類指標，建議從其他角度進行指導與評價，或者采用間接量化的方式進行評價。總之，績效考核指標不能為了量化而量化，量化是手段而不是目的，績效評價的最終目的是服務于企業戰略與目標。
四、績效考核不能只要“西瓜”不要“芝麻”
前面提到績效管理體系要大道至簡，要抓主要矛盾，但這并意味說不顧次要矛盾。因為主要矛盾決定次要矛盾，但次要矛盾反過來影響主要矛盾，并且在一定條件下還可以轉化為主要矛盾。舉個例子，在經濟形勢好的時候，企業的主要矛盾就是通過技術、生產、市場等方面的擴張獲取更多的利潤，往往忽視對風險的監控與管理。這次源自美國的金融危機發生以后，那些風險意識與風險管理能力比較差的企業往往不堪一擊，在風暴中搖曳。于是，很多管理者開始警醒，企業不僅要關注利潤與增長，還要關注來自組織外部與組織內部的風險。正因為這樣，金融危機后，不少企業與我們洽談風險管理咨詢服務，而這種咨詢需求在金融危機發生以前一直是很少的。
經營企業如同駕駛汽車，車子出現問題的地方往往不是在車速、油量、發動機轉速等行車中重點關注的指標，發動機故障、制動失靈、輪胎爆裂等一系列問題導致車子擱淺。在績效管理當中之所以要找出關鍵績效指標，是因為在經營的過程中，需要聚焦資源和精力突破企業發展的瓶頸和重點發展利益點;但是，這并不代表企業不需要了解其他的關鍵成功因素的運行情況，不需要關注其他績效指標。而當企業把全部的注意力都放在關鍵績效指標上的時候，就忽視了對其他關鍵成功因素的績效指標的研究，在經營的過程中，也就容易忽視其他績效指標數據的收集整理和分析，在不知道的某一時刻，企業可能就會陰溝里翻車。
究竟如何權衡，筆者認為，應該建立一個主基二元制的績效指標體系，將反映主要矛盾的關鍵績效指標與反映次要矛盾的基礎性指標進行區分，形成一個二元的指標體系，并且富于這兩大類指標不同的考核權重和不同的激勵與懲罰。此外，對于有一定管理基礎的企業，應該前瞻性的構建企業的戰略地圖和平衡記分卡，盡可能的預防“黑天鵝”現象的發生。