績效管理起源于上世紀70年代的美國，90年代傳入中國，以其完善的體系、流程和持續改進的良性循環深得管理者們的喜愛，被管理學家譽為管理者的圣杯。然而經過中國企業十多年的實踐，績效管理在中國卻猶如一座圍城，城外的企業如饑似渴地祈求這幅靈丹妙藥，而城內的企業卻對藥效信心漸失，逐漸對績效管理有了質疑聲。那么中國企業究竟該不該用績效管理這個完美的管理工具呢?
根據某機構對其所服務客戶管理現狀和標桿企業的研究，我們認為答案是肯定的，因為它確實會對企業發展目標的實現和管理能力的提升起到很大作用，但毫無疑問的是，由于企業基礎和文化氛圍的不同，中國企業必須在西方績效管理優秀理論和實踐的基礎上，探索出適應中國企業實際的簡單適用的歐英明德式“西式中化”績效管理，簡單照搬照抄西方模式很有可能帶來的是無效和怨聲載道。
根據對績效管理的一般定義，績效管理是企業管理者通過一定的方法和制度確保企業及其子系統(部門、流程、工作團隊和員工個人)的績效成果能夠與企業的戰略目標保持一致，并促進企業戰略目標實現的過程;績效管理是管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法，以及促進員工取得優異績效的管理過程。從這樣的定義出發，就注定很難在中國企業實施完美的績效管理，主要的企業管理能力短板表現在：
1、戰略目標的缺失
績效管理的根本目的是保證企業戰略目標的實現，但在眾多的中國企業，尤其是中小企業，根本沒有明確的戰略目標，也沒有規劃，因此也就談不上怎樣將企業目標分解到部門和個人，也因此經典的平衡計分卡常常會變成理論而不實用的工具。
2、管理基礎的差異
績效管理十分強調量化指標的提取和跟蹤，這是基于西方人擅長分析推理的特點，而且西方企業還有高效的信息系統作基礎。但在許多中國企業，這些基礎都沒有，如果也去追求完全量化就有很大難度。還不能忽視的一點是在美國企業績效管理很重要的一個背景是企業要規避法律風險，因為當發生一名員工晉升等事件時，其他員工可能會起訴公司搞歧視，此時公司就需要借助績效管理的過程為自己提供證據，因為要面對這樣的法律風險，美國企業在績效管理就愿意投入大量的成本去獲得量化指標。
績效管理體系中很重要的是對績效考核結果的運用，理論上講應該用于人員培訓、崗位調整、薪酬調整等方面，但由于大部分中國企業人力資源管理體系的薄弱，人員培訓、職業生涯規劃等工作的空白，使得績效考核結果只能僅僅與薪酬調整掛鉤。這樣的后果是把績效管理思想的精髓改變了，那就是績效管理其實是對管理者與被管理者之間關系的改變，把原先監督與被監督的關系改變為幫助、輔導和督促關系。僅僅與薪酬掛鉤的做法把績效管理改善管理雙方關系的初衷變成管理雙方更為敵對的情緒。
4、中庸之道的思維習慣
中國許多企業中管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心態，注定中國企業要對員工分出個三六九等的難度，因此末位淘汰、強制分布、360度考核等西方工具在中國都會遇到障礙，即使在有些企業特別是民營企業能夠硬性的推行下去，但最終的結果是優秀的得到大部分的敵視，考核結果差的要么繼續“怠工”，要么“走人”，很難達到績效改善的目的。
5、內斂的傳統風格
決定績效管理效果很重要的一點是管理者與被管理者之間不斷的雙向溝通，但中國企業的管理者卻許多是不善言辭的業務尖子，如何贊美和批評下屬對他們來說都有很大的難度，“靜坐常思己過,閑談莫議是非”，這與從小鼓勵公開表達自己觀點的西方文化有很大不同。
以上這些要素注定了目前的中國企業確實很難照搬實施西方完整的績效管理體系，因此我們有必要探索一種適應中國企業現狀的績效管理模式。根據歐英明德咨詢顧問長期的管理咨詢實踐，提出“西式中化”的績效管理模式。