績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。以下是小編為大家整理的量化考核為什么也為難，希望能幫到你哦，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
企業做績效考核時，經常會出現這樣一種情況：領導對一項工作心里很不滿意，但考核時卻感到很難辦，最后咬牙扣上兩分，不痛不庠，做績效面談時，自己又不知道如何來說，顧左右而言它，員工也頗有微詞。
比如：領層安排員工做月度的質量統計分析，提交質量分析報告。在日常作業中，質量報告往往能夠按時提交，報告看起來也中規中矩，各種數據很清晰，分析也有，但對于領導來說，好象哪到是蜻蜓點水，抓不到點子上，分析漂在表面，抓不到問題的根源，給不出有效的辦法。
員工一總結：質量分析進行，質量分析報告按時提交，OK。但對于領導來說，工作都做了，但沒有質量，做了和沒做，沒有什么本質的區別，工作還是這樣，沒有改進，領導自然不滿意，考核時想體現一下，但因為這些工作受員工的能力與責任心影響，領導對這方面的要求也很難作出有效的表達，說著容易，但使雙方達成一個一致的認知很難，時間節點好說、呈現結構也好說，而內容的深度怎么說?
績效考核的大忌就是雙方沒有明確統一的質量標準，你想的和我想的不一樣，大面上沒有問題，但到了叫勁的、體現價值的地方，就開始模糊了，這就很麻煩，下級認為自已做到了，但上級不滿意，不罰領導不舒服，罰了員工不舒服�？冃Э己俗咛摚芏嗍沁@方面的原因造成的。
為什么企業的流程管理不好做，總是會出偏差，有一個關鍵的原因就是崗位作業活動不清晰，沒有明確的工作交接標準。
對于領導來說，下屬做的工作自己非常熟悉、了解，做的對不對一眼就能看出問題，應該是一個標準化的模仿動作，員工只要認真按要求做，就沒有問題，但是下屬提交的結果往往會超出領導的想象。以前我曾在一個IT企業做質量經理，當時車間招聘了一名工人，經過上崗培訓后，讓這名工人做技術部門的試制產品的器件焊接，結果焊接后我們檢查時發現，他把電阻電容的腿都沒剪，直接穿過孔，也沒有穿到底，就焊上了，結果電阻電容離線路板都有一寸高，他看這太高，裝配不上，又把所有電阻電容掰倒成弧線趟椅的樣子，趟在線路板上，看起來還很好看，所有人都沒有想到。
我們不要認為這很好笑，這樣的案例太多了，對于員工來說，只要沒有一個非常明確的標準或動作規范要求，員工就會有自己的思想在里起作用，因為需要自己去想怎么做，沒有非常明確的標準和工具模板，對他就是一個需要創新性的活動，員工做的和領導想的就可能不一樣，出現認識偏差。說不合格，好象還行，說合格，自己又別扭。進入一種兩難的境地。
雙方只要沒有明確、統一的質量標準的活動，就是創新活動，創新活動的管理特點就是不可控，只能看結果，而當結果的呈現標準都無法確定達成一致時，就沒有辦法說了，怎么考核?不滿意又能怎樣，只能是“打掉牙往肚子里咽”。
現在都說要進行考核的量化，量化好考核，但量化考核的前提是標準清不清晰，標準能否讓呈現的結果保持統一，這一點做不到，往往是量化的結果考核容易了，領導套進去了，員工都好，就領導不好。