當需要拓展新的業務時，許多企業從內部著手，進行集中規劃、增強核心能力。但卓越績效企業卻向外發展，聚焦邊緣市場，深入觀察企業周邊，以期洞悉認知和機遇。
品牌經理在考慮什么問題?
他遠在總部千里之外，苦思冥想得出了一個新產品的創意，然而將這個創意付諸生產可能需要不菲的投入，并且企業還需為此開發新的生產能力。這一創意極有可能遭到總部的否決，對吧?
錯。雖然該品牌經理的想法會遭到多數人的反對，但全球家居、保健與個人護理產品生產商利潔時集團的CEO卻在兩位主將的堅持下接受了這一創意。回報頗豐：利潔時推出了公司歷史上最成功的新產品。
卓越績效企業明白：他們很多時候必須生活在風口浪尖。換句話說，制定企業戰略時，企業必須以邊緣為中心，重視少數派的意見。
因此，卓越績效企業在許多方面顛覆了傳統的戰略規劃方式。首先，他們改變了顧客服務方式。卓越績效企業不再局限于僅僅滿足顧客的微小需求，而是突破對消費者需求的既有認識，他們關注邊緣需求，以獲得更深刻的市場認識，來促進重要新業務的發展。
其次，在獲取這類市場認知的過程中，他們從注重總部的內部規劃轉移到企業外圍，傾聽來自總部及核心業務部門以外的群體和個人全然不同的想法。他們不會過分正規、機械死板地制定戰略，并且反對集中的規劃與管理流程，提倡更靈活的運作模式。
他們經常同時采用多種戰略制定方法，不拘泥于某個具體項目或計劃。因此，相比那些堅持系統規劃、滿足企業內部策略或現狀的企業而言，卓越績效企業顯然略勝一籌。
以邊緣為中心并不會取代傳統的戰略規劃方式，它是對傳統模式的一種有效補充。為使兩者相輔相成，企業必須在有效進行傳統規劃的同時，保持其邊緣性——即支持創業型領導者，扶持新業務，并為重要的新創意提供種子資金。
一、市場邊緣戰略
企業經常通過與消費者的直接溝通，了解消費者需求。但其中隱藏著風險：目前針對大量消費者進行的調查研究可能無法提供有效的市場信息。很顯然，普通消費者對產品基本滿意，這無法推動產品或服務的進一步開發。
通過了解“領先用戶”——即那些對產品使用具有極高要求的用戶，3M等公司發現了這一問題的解決之道。例如，3M公司在研究如何降低手術患者的感染率時，并未針對傳統醫院，而是對流動軍隊外科醫院進行調查。雖然這種方法已使用近十年，企業仍能從服務范圍外的某些特定消費群了解有效信息。
再舉個例子。最近開始出現了解消費者邊緣需求的一種新方法，即所謂的知識創新區。創新區仿效自由貿易區模式，鼓勵消費者、學術研究部門及政府部門等聯系相對較少的單位進行合作和知識轉移。制藥企業諾和諾德公司于2001年推出名為DAWN(糖尿病患者、態度、期望及需求的首字母縮寫)全球計劃，以提高糖尿病的治療效果。該研究計劃的幾千名
參與者來自30多個國家，除了糖尿病患者外，參與人員還包括基礎護理醫生、護士、專家、決策者，以及來自世界衛生組織等代表。
該研究項目使諾和諾德獲得了重要的市場認知。例如，公司了解到：超過四成的糖尿病人有心理問題，約15%的病人患抑郁癥。根據這些研究結果，除了藥品的開發和生產外，諾和諾德越來越重視糖尿病的預防和治療。
諾和諾德的基本業務會如何變化，目前仍尚不得知。但是，諾和諾德在其S型曲線發展到巔峰前就已經明確了制藥企業未來可能展開競爭的新方向(見36頁補充報道)。雖然醫療行業非常復雜，涉及無數的公眾利益因素以及利害相關群體，其它市場中的企業也能從類似的方法中受益。
例如，某玩具生產商可建立由孩子、家長、老師、教育人士及幼兒開發專家等組成的知識創新區。重要的是，該創新區不僅需要涵蓋產品的終端用戶，還需考慮其他相關人士，因為他們同樣能提出有價值的見解。