全面定義績效期待
若目的是為了發展績效，我們必須了解，達成結果還需依靠正確的知識/技巧或能力。因此在訂定績效期待時，不能只有訂定對結果的KPI期待，也需明訂對能力的期待，更重要的還有對發展自我能力的期待。
所以再次強調，一個好的績效計劃應該包括三部份的期待：重要的目標(KPI)，需要展現的知識/技巧或能力，及個人發展計劃。
從靜態的績效管理制度改變成動態的績效發展周期
為了達到發展及提升績效的目的，績效管理不能只淪于一年兩次的績效評估對話，而應該是一個動態的周期，包括期初的溝通期待，取得承諾;過程中不間斷的反饋、復核及輔導支持;以及期末的績效復核，強調持續進步及對未來的期待。
許多主管把期末復核的面談中所談到的來年期待，當做已經談過來年目標，導致一年之初常常就是草草開始。但就如“一年之計在于春“的道理，若一年初始就沒談清楚期待，又何來對達成目標的承諾及動力呢?所以，一個好的績效發展周期應該要把期初的溝通期待及期末的績效復核分開來進行。
輔導的對話與績效復核也不一樣：輔導是針對特定的挑戰目標、任務或能力，進行針對性的討論，以達到該目標或提升某能力。
而績效復核是針對績效計劃中所有的目標/ KPIs，能力的期待，及個人發展計劃，進行進度/結果的檢核，并從中找出需要保持及需要調整的部分，以求在期末時可以完成大部份的績效期待。
從HR的責任變成主管及同仁共同的責任承諾
“績效周期若要運行良好，主要責任在主管及同仁的身上。”
績效發展周期的運行，HR扮演的是提醒者及輔助者的角色，提醒及輔助相關人等執行在績效周期中該負的責任，并且具備能力能做好該負的責任。但績效周期若要運行良好，達到發展績效的目的，主要的責任在主管及同仁的身上。
期初，主管須要負責溝通并取得對績效期待的承諾;員工需要了解主管的期待，并且先行寫好績效計劃初稿。
期中，員工需要負責追蹤自己的績效，請別人給予自己觀察及反饋，并主動尋求主管的輔導及定期的績效復核;主管應該要給予觀察反饋，提供必要輔導支持，并定期進行績效復核。
期末，員工要先真實的衡量績效計劃中包括對結果及行為的期待，找出自己做得好及可以改善之處。
這樣，同仁會對自己的績效更為當責，而不再視績效管理為無謂的文書作業。
提升各層主管進行日常輔導及績效復核的“對話”能力
“主管的相關能力能幫助員工更好達成績效。”
要能執行好動態的績效發展周期，主管需要具備幾種能力：
輔導支持的能力，包含能分析辨識績效問題背后可能的能力問題，及啟發同仁思考解決方案。
對能力/行為觀察反饋的能力。
進行績效復核的能力，能有效的回顧過去，展望未來，并能激勵同仁持續追求進步。
就像一部性能良好的汽車，需要不斷的加油，才能完成沖刺，達到最終目的地，而擁有上述能力，主管就能幫員工加油，協助員工沖刺達標并提升能力。
區隔績效管理與獎懲管理
“績效評估的數據只是主管做出獎酬決策時所依據的數據源之一。”
很多公司為了分配調薪或獎酬資源的目的，進行所謂的“強迫分配”，不管同仁是否達成了他承諾達成的目標，部門主管必須將員工強迫分配在“優、良、可、差、劣”這些區間，而可能由于配額的關系，主管只能將2個人放在“優”，4個人放在“良”等。
各位人力資源伙伴或高階主管，當你們做出這種制度上的決策時，是否思考過，績效管理的目的是為了要幫助所有的伙伴，培養好的做事方式以達工作目標，而“強迫分配”與這樣的目的是背道而馳的。
試想員工為了達成工作目標，按照你的輔導，努力的調整自己的工作方式并達成結果，在評估時卻告訴他：“你很棒，完成工作目標，過程中也都符合公司希望你展現的行為，但因為名額有限，我只能給你一個“差”，不過，“差”也有高分與低分的差，希望你日后繼續努力。”你覺得員工日后是否還會想要提升自己的能力，努力的完成工作目標嗎?
看到這里，你一定會問：薪資的調整及獎勵怎么能夠不與績效評估的結果鏈接呢?當然要鏈接，但是績效評估的數據只是主管做出獎酬決策時所依據的數據源之一。
調薪/ 獎酬決策背后所應考慮的因素相當的多，除了績效評估的分數外，還必須考慮：
相對于該員工的工作責任，他的薪資水平在該職務的薪資級距內是高還是低：假設以5分量表而言，他的整體績效分數到達4.5分的高績效表現的，但是因為他在這個職務的薪資級距內已屬于高薪資，所以調薪的幅度會有限，除非你打算提升他到另外一個職務，承擔更高的責任;而如果做出這樣的決定，該員工明年的工作目標要更高，才能匹配他的調薪及升級。
該職務的不可替代性：有些職務所需的能力或專業知識是很特殊的，在市場上，這樣的人很少，所以，為了Retain的目的，縱然該同仁的整體表現(包含目標及行為)只是平平，對他，可能還是要有例外的做法。
獎勵的目的：除了調薪以外，獎勵是另一個議題：調薪看的是績效總分，但獎勵要看的數據可能只是某一項目目標達標率。例如：如果公司今年強調的是成本控制，根據成本控制各部份達目標比率，可以發放不同比率的獎金。
團體獎勵與個人獎勵的平衡：如果你的獎勵制度完全是依據個人的績效分數，那么可能造成員工將個人利益置于組織目標之上。