導語：從2000年算起，近15年以來，我國企業績效管理實踐大致經歷了四個發展階段，分別是2000年前后德能勤績考核階段，2002年前后360度評估階段，2003年-2005年前后目標KPI考核階段，以及2005年之后到現在的戰略績效管理階段。以下是小編整理分享的我國企業績效管理發展的四個階段的詳情，歡迎大家瀏覽!
第一階段 德能勤績考核法
“德能勤績”的考核方式具有非常悠久的歷史，曾一度被國有企業和事業單位在年終考評中普遍采用，目前仍然有不少企業還在沿用這種思路。“德能勤績”式的績效考核的本質特征是：“業績”方面的考核指標相對“德”、“能”、“勤”方面要少很多，評價標準相對寬泛，采用的是“尺度評價法”(對每一項指標定義一個分數，按照個人主觀意愿打分)，缺乏具體明確的衡量標準，主觀評價的意味強烈。
德能勤績考核的優點
長期的管理實踐證明，“德能勤績考核法”取得了一定的成效，適合我國的傳統思維和文化習慣。現在采用這種考核方法的企業也不在少數，中國的三大石油公司都沒有放棄這種考核。
德能勤績考核的缺點
(1)人情因素占的比重較大，有時“老好人”、“庸人”的考核分數會很高，考核結果與實際績效脫節較為嚴重。
(2)它適用于企業中層及以上級別的員工，而對于基層員工效果不佳。這種考核方式的考核周期一般為年度，不適用于日�？己�，在考核結果運用上一般是崗位升降、工作改進。
(3)它不適合“以工作績效為主要關注點”的月度考核，這是典型的模糊考核。
(4)德能勤績考核法最大缺陷在于考核指標未能和員工的工作職責以及企業的目標緊密關聯起來。這種考核方法最終考核的是主管對員工表現的主觀評價，其結果在員工完成企業目標方面體現嚴重不足，對“人”的評估成分遠大于對“事”的考核成分。
因此，德能勤績不適用于追求業績提升的充分競爭型的企業。
第二階段 360度評估法
360 度評估法又稱全方位績效考核法或多源績效考核法，是指從與被考核者發生工作關系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進行全方位、多維度績效評估的過程。這些信息的來源包括：來自上級監督者的自上而下的反饋(上級);來自下屬的自下而上的反饋(下屬);來自平級同事的反饋(同事);來自企業內部的支持部門和供應部門的反饋(支持者);來自公司內部和外部的客戶的反饋(服務對象);以及來自本人的反饋。
這種績效考核過程與傳統的績效考核方法最大的不同是它不僅僅把上級的評價作為員工績效信息的唯一來源，而是將在組織內部和外部與員工有關的多方主體作為提供反饋的信息來源。
360度評估的作用
1.為績效考核提供全面詳實的事實依據
通常，一個考核指標的完成需要幾個部門的合作，也就是說員工在完成指標的過程中，需要和幾個崗位進行流程化合作，考核的信息來源需要從幾個部門獲取。那么，考核者就可以根據指標的內容設計相關工具，請相關部門填寫，以獲得全面和原始的數據和信息，為員工的績效考核提供全面詳實的事實依據。
2.為員工績效的改善提供事實依據
績效考核的根本目的在于改善員工的績效，而要改善員工的績效，就要多方面收集有員工有關的績效表現的記錄，360度評估是個很好的手段和方法。通過適當的設計，多方面采集信息，從中分析員工績效表現優秀或績效表現較差的原因，為改善員工的績效提供事實依據。
3.增強流程間的合作
通過360度績效考核，在部門與部門之間、流程與流程之間、員工與員工之間建立起一種監督約束機制，使得員工之間的服務意識、團隊精神、執行力、時間觀念等都得到加強，進而增強流程間的合作，整體上提升企業的運作效率。
360度評估的應用范圍
360度評估主要的作用在于能為員工提供績效改善的信息，并且，360度評估與員工的業績聯系不緊密，主觀判斷的色彩較濃。因此，其結果不能直接用于薪酬調整、晉升的依據，而是可以應用于幫助員工正確認識自己的能力、態度等方面存在的問題，并及時做出調整。
所以，采用360度評估時，企業應著重從對影響員工業績的能力、態度等方面進行設計，包括：敬業精神、服務意識、團隊合作、工作積極性、創新能力、執行能力等方面。
由于360度評估會耗費企業大量的時間和精力，因此不適合經常性的操作，一般一年搞一次就可以，在年底的時候，對員工過去一年中所表現出來的綜合素質進行反饋，幫助員工正確認識自己的不足，并在下一年進行有針對性的改善。
360度評估法的優點
(1)考核制度制定的難度較低，容易操作。
(2)減少考核誤差，考核結果的可信度相對較大。
(3)員工高度參與，容易接受考核結果。
(4)有利于增進部門之間工作溝通和流。
(5)有利于提升企業整體人力資源管理水平和員工素質，可以激勵員工提高自身全方位的素質和能力。
360度評估法的缺點
(1)考核實施的時間較長，由此帶來的考核成本較高。
(2)考核時以定性考核為主，主觀性比較強。
(3)考核主體對于各部門的績效缺乏全面了解，難以從根本上保證考核結果的客觀性。
(4)因部門崗位數量和崗位性質不同，會產生一定的不公平性。
(5)容易流于形式，淪為“人情考核”，導致“人情分”、“面子分”的現象較為嚴重。
360度評估并不適合用于影響員工薪酬晉升的考核，而是可以作為一種反饋手段，對員工進行綜合素質評價，幫助員工改善績效。
另外，360度評估和德能勤績考核法一樣，與企業的目標以及員工的崗位職責關聯性嚴重不足，考核過程中主觀評價成分太多，導致最終考核結果不能體現員工為企業業績提升所做的貢獻。
因此，360度評估作為一種補充的評估方法可以在員工晉升、工作改進方面加以應用，但不能作為企業的主要業績衡量手段。
第三階段 目標KPI考核法
關鍵績效指標KPI(Key Performance Indicator)即完某項任務，勝任某個崗位所具備的決定性因素，是基于崗位職責而設定并與員工工作目標密切相關的衡量標準，體現了各崗位的工作重點。
進行考核時，從每個崗位的考核指標中選取5～8個與員工當前階段工作密切相關的關鍵指標，以此為標準，對員工進行績效考核。
關鍵績效指標(KPI)一般不能單獨使用。目前，企業通常都將關鍵績效指標和目標管理相結合。也有一些企業單獨使用KPI，關鍵績效指標在單獨使用時，衡量的是員工的能力與素質，而不是工作業績。在做綜合考核的時候也能起到一定的作用，適合年度的或階段性的員工能力素質考評，而不適合于短期目標實現情況的考核。因此，單獨使用時類似“德能勤績考核”和“360度考核”。
“目標KPI考核法的優點
(1)明確個人目標、部門目標和組織目標的關聯關系，具有一定的目標導向向性，有助于幫助企業達成經營業績目標。
(2)KPI簡單明了，少而精，易于控制和管理。
(3)講求量化，一切用數字說話，考核標準比較客觀，在一定程度上弱化了主觀隨意性。
(4)員工按KPI測量標準和獎勵標準去做，可發揮激勵導向作用。
(5)探尋出成功的驅動因素，KPI是對關鍵成功因素的提煉歸納，能發揮其責任成果導向作用。
目標KPI考核法的缺點
(1)KP指標比較難界定，指標設計難度較大，考核過程比較復雜，考核成本較高。
(2)KPI未能提供一套完整的對操作具有指導意義的指標框架體系，各指標間缺乏必然的內在邏輯聯系。
(3)KPI并不是對所有崗位都適用，不適合職能性(例如行政辦公室)以及績效周期較長(科技研發)的崗位。
(4)指標多是定位在個人、部門績效上，忽視了與組織戰略的關系，沒能跨越職能障礙，缺乏高度的系統化和結構化。
(5)戰略目標對員工績效行為改進的導向牽引作用沒有大的突破。
第四階段 戰略績效管理
在戰略績效管理階段，主要就是平衡計分卡的使用。平衡計分卡BSC(Balanced Score Card)是戰略績效管理的有力工具。平衡計分卡是由哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭和復興方案公司總裁戴維·諾頓在對美國12家優秀企業為期一年研究后創建的一套企業業績評價體系，后來在實踐中擴展為一種戰略管理的工具。它把對企業業績的評價劃分為四個層面：財務層面、客戶層面、內部流程層面、學習與成長層面。
平衡計分卡中的目標和考核指標來源于組織的戰略，它把組織的“使命和戰略”轉化為有形的“目標和衡量指標”。
在客戶層面，企業管理者確認了組織將要參與競爭的目標客戶群體和細分市場，并將目標轉換成一組指標，如“市場份額、客戶獲得率、客戶保持率、客戶滿意度、客戶獲利水平”等。
在內部流程層面，為吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東對財務回報的要求，管理者需關注對客戶滿意度和實現組織財務目標影響最大的那些內部過程，并為此設立衡量指標。在這一方面，平衡計分卡重視的不是單純的現有經營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內部經營過程。
平衡計分卡中的學習和成長方面確認了組織為了實現長期的業績而必須進行的對未來的投資，包括對員工的能力、組織的信息系統、組織的文化氛圍等方面的衡量。
組織在上述各方面的成功必須轉化為財務上的最終成功。“產品質量、完成訂單時間、生產率、新產品開發和客戶滿意度方面的改進”只有轉化為“銷售額”的增加、“經營費用”的減少和“資產周轉率”的提高，才能為組織帶來利益。
因此，平衡計分卡的財務方面列示了組織的財務目標，并衡量戰略的實施和執行是否在為最終的經營成果的改善做出貢獻。
平衡計分卡中的目標和衡量指標是相互聯系的，這種聯系不僅包括因果關系，而且包括結果的衡量和引起結果的過程的衡量相結合，最終反映組織戰略。
平衡計分卡四個維度的邏輯關系，如圖1-2所示。平衡計分卡遵循自上而下的層層分解，自下而上的層層支撐的邏輯關系。
圖1-2 平衡計分卡因果關系圖
(1)自上而下層層分解的邏輯關系是：股東最希望組織實現什么樣的財務目標(即財務維度)，通過什么樣的差異化的客戶價值主張讓客戶愿意購買組織的產品和服務，并保持持續的忠誠(即客戶維度)，為了更好地服務于客戶，占領更大的市場份額，組織內部需要具備什么樣差異化的核心競爭力(即內部流程維度)，這些核心競爭力如何通過提升員工的技能，更新信息系統以及改善組織文化氛圍最終落實到員工的身上(即學習與成長維度)。
(2)自下而上層層支撐的邏輯關系是：員工需要什么樣的知識、技能、信息系統和組織氛圍(即學習成長與維度)，才能創新和建立差異化的核心競爭力(即內部流程維度)，使組織能夠把特定的價值帶給客戶與市場(即客戶維度)，從而最終實現更高的股東價值(即財務維度)。
平衡計分卡考核法的優點
(1)平衡計分卡可以將抽象的戰略目標分解細化并具體化為具體可測量的指標。
(2)平衡計分卡考慮了財務和非財務的考核因素，也考慮了內部和外部客戶，也有短期利益和長期利益的相互結合。
(3)綜合考核了企業的產出潛力以及運營狀況參數，充分把公司的長期戰略與公司的短期行動聯系起來。
(4)提高了員工的參與意識，提高了激勵作用和企業整體管理效率，注重團隊合作，防止企業管理機能失調。
(5)為企業戰略管理提供了強有力的支持，過程管理與目標管理并重，長期目標與短期目標并重，財務與非財務指標并存,有助于企業關注短期績效與長期目標。
平衡計分卡考核法的缺點
(1)平衡計分卡的優秀增加了使用它的難度。一位使用BSC失敗的人力資源專員說道：“那些沒有明確的組織戰略、高層管理者缺乏分解和溝通戰略的能力和意愿、中高層管理者缺乏指標創新的能力和意愿的組織不適合使用平衡計分卡”。
(2)平衡計分卡的工作量極大。除了對于戰略的深刻理解外,需要消耗大量精力和時間把它分解到部門，甚至需要分解到個人，使個人、部門的目標和企業戰略目標一致，并找出恰當的衡量指標。而落實到最后，指標可能會多達15～20個，在考核打分時收集考核數據也是一個不輕的負擔。
(3)平衡計分卡部分指標的量化工作難以落實。如客戶指標中的客戶滿意度和客戶保持度如何量化?再如員工的學習與發展指標，要求員工每月讀幾本書又每月參加幾次培訓，但這樣量化的意義何在?
(4)制定和執行的周期長，確定績效衡量指標比較難。
(5)組織戰略的轉變會帶來大量的負面影響。
未來15年績效管理演變趨勢
前文我們全面回顧了我國企業績效管理過去15年發展的歷程，從中我們可以發現，在績效管理機制的硬件建設方面，我們已經掌握了很多的方法和工具，無論是企業自身還是專業咨詢機構，都能在很短時間內建立一套完善的績效管理體系，從目標分解到績效輔導到考核反饋都可以把程序規定得非常清晰具體。
但是，我們不得不承認，直至目前，我國企業的績效管理實施水平還非常低，甚至非常粗放，不能實質性地發揮幫助企業改進績效的價值。導致這種現狀的根本原因在于企業對于兩個方面沒有做好，一是績效導向的文化氛圍塑造，一是管理者的績效領導力提升。
這兩個方面已經得到了企業的一些關注，但還存在嚴重不足。因此，未來15年，決定企業間績效管理實踐是否優秀的根本區別于就在于企業是否抓住了“績效導向的文化氛圍塑造”和“管理者績效領導力提升”這兩個要害。抓住了這兩點，就是抓住了績效管理落地實施的關鍵，就能在績效管理推動戰略目標實現和推動直線經理創造價值上做出卓越的成績。
如果企業高層不重視績效導向的文化塑造，就會導致企業在引導管理者定目標、分解目標、檢查目標和改進提升等方面存在嚴重缺陷，導致績效考核和企業經營兩張皮。企業高層不能從文化層面引導干部員工追求高績效，不能通過績效管理系統把優秀的人才識別出來并給予合適的激勵，同樣也不能對業績低下的員工給予及時的懲戒，不但不能建立良好的績效導向文化氛圍，反而造成惡性循環。
另一方面，如果企業管理者績效領導力不能得到持續提升，不知道如何解讀公司戰略方向，不知道如何分解戰略目標，不知道如何通過教練式的方式幫助員工提升，在考核打分和反饋面談方面也做得非常平庸，會進一步加劇惡性績效文化的循環。