在我國的企業中，績效管理是沒有被熱愛的，企業老總不熱愛，中高層管理者不熱愛，基層員工不熱愛，甚至很多專業HR人士也不熱愛，這使得績效管理在實踐當中處于一種尷尬的境地，一方面企業為了達到某些目的，要求必須進行考核，一方面由于各級管理者并不熱愛績效管理，使得績效考核脫離績效管理而獨立存在，沒有上升到績效管理的層面，所以，實際上，我們通常所講的所做的都是績效考核，而非績效管理。
即便績效管理在某些企業得到實施，也只能落個形式主義的下場，因為，做到最后，大家最關心，最愿意做的事情，永遠都是考核打分，至于績效計劃、績效溝通、績效診斷，則很少有人關心，很少有人做，做來做去，績效管理就和績效考核劃上了等號，完整的績效管理體系就肢解成了績效考核一個環節，成為大家的填表表演。這實際上和我們的管理者對績效管理不熱愛有很大的關系。因此，筆者斷言，績效管理必須被熱愛，否則形同虛設!
美國著名法學家伯爾曼說：“法律必須被信仰否則形同虛設!”這里，借用這位法學大師的話，總結一下績效管理，筆者認為：績效管理必須被熱愛，否則形同虛設!
一、形同虛設的績效管理
A集團實施績效管理已經5年多了，從最初的“德勤能績”考核到前幾年的“量化”考核，再到最近剛剛實施的“目標管理”考核，其間，績效管理和考核的形式一直在變，考核的方向、考核的內容以及考核的方式也一直在變，直到去年才基本確立了基于“PDCA”循環的績效管理體系。為了實施這套績效管理體系，該企業的管理層耗費了大量的心血，中間，為了要不要實施這樣一套看起來很復雜、很浪費管理者時間和精力的績效管理體系，管理層爭論了大半年的時間，新的績效管理方案一度被擱置。終于，A集團的老總下定了決心，在績效管理體系建設的動員會強調：“不管有多大的困難，一定要推行這套體系，不推永遠推行不下去，不在實踐中檢驗，永遠不知道新的績效管理體系能給我們帶來什么。無論有多少反對的聲音，無論有多大困難和阻力，我們集團一定要在明年(2006年)年初開始實施，今年(2005年)年底先試行!”
看到老總有這樣的決心，人力資源部門也群心振奮，干勁十足，他們用了三個月的時間，準備了大量的資料，認真研究了績效管理的理論，做了充分的準備，如：在企業的內刊開辟“績效管理論壇”專欄，對員工進行績效管理的理論宣傳;為配合后期績效計劃的需要，對職位說明書進行了重新修訂;人力資源部也多次深入直線部門，與直線經理進行溝通，征求他們的意見;專門組織績效管理理論研討會，對績效管理的理念、方法和工具進行研討;設計了流程完善的績效管理體系，按照設定績效目標、績效溝通與輔導、績效考核與反饋、績效診斷與提高的流程進行，使績效管理初步形成體系。
2006年1月，新的績效管理體系終于在A集團得到推行，新的績效管理制度發到了每一個經理的手中，按照制度的規定，一個季度為一個績效周期，其中第一個的上半月為制定績效目標的時間，中間為績效溝通與輔導的時間，最后一個月的后半月為績效考核與反饋的時間，績效診斷與提高為每年一次，年底進行。按照上述規定，1月的上半月，直線經理應與員工進行溝通，確定員工的第一季度的績效目標，但事情進行的好像并不很順利。當績效主管深入直線部門進行調研，督促直線經理執行公司的績效管理政策的時候，一些不和諧的聲音不斷地冒了出來，“怎么這么麻煩啊，我們都這么忙，哪有時間干這些事情啊?”“我是生產部的經理，我的任務就是做好生產計劃，組織好生產，績效考核是你們人力資源部的事情，應該由你們來給員工定立績效目標，你們怎么能讓我們干你們的工作?”“我們部門最近事情太多了，你們再寬限幾天好不好?月底之前一定完成!”
他們是這么說的，那么他們又是怎么做的呢?據我的觀察，他們通常采取把責任下移的手段，來對付新的績效管理制度，比如制度規定應該由副總給經理制定目標，但實際上大多數都是經理自己給自己制定目標，然后派員工拿去找副總簽字，副總往往只是簡單看上一眼就把自己的大名簽在上面;對于員工也是這樣，制度規定經理應與員工進行充分溝通，然后雙方達成一致，但實際上，經常是員工自己給自己制定績效目標，然后請經理簽字。
終于，經過人力資源部門多次的催促，不停地打電話，打電話不管用，便發書面通知，書面通知不管用，便請總經理出面，最后，終于在拖延了近一個月的時間之后，所有部門和員工的績效目標都制定完成并匯集到了人力資源部。好了，似乎績效管理這件事情到此為止了，似乎大家都完成了任務，可以不管不問了，可以松一口氣了。于是，直線經理們又開始回到原來的軌道，繼續埋頭于自己熟悉的事務性工作，置績效管理制度關于績效溝通的規定于不顧，中間幾乎從不與員工提及績效目標的事情，既不看員工的績效目標文件，也不關心員工是否在按當初制定的績效目標在行動，當人力資源部干預的時候，他們也只是簡單應付一下。
績效考核的時間到了，接到人力資源部的通知，直線經理又開始忙碌起來，翻櫥倒柜地把已經塵封了好幾個月的績效目標找了出來，可能是時間太長了點，可能是經理們平時忙于自己的業務，沒有注意到員工的工作表現，他們已經有點記不清員工的目標了，也記不清員工都干了些什么工作。不過這也難不倒聰明的經理們，他們把績效目標管理卡逐一發到員工手中，給他們規定時間，讓他們自己打分，有些下屬少的部門，經理干脆直接拿著考核表問員工，“這一項完成了么?”“早完成了，已經交給您了。”“哦，好的，這個給你打A.”“那第二項呢，這個財務部門提供資料太晚了，我現在只完成了初稿，沒有定稿，不過這不是我的原因，是財務部耽誤了。”“哦，那也給你打個A，你看行嗎?”就這樣，轟轟烈烈的績效考核就完成了，所有信息和數據再一次被集中到人力資源部門。
當人力資源部門拿到數據進行分析的時候才發現，其實這些數據大部分都不真實，比如;績效管理制度規定：績效考核結果實行強制分布，一個部門得A的人數不能超過10%，但實際的結果卻是90%的人都得到了A.這難道就是我們要的考核結果?
這期間，原本對新的績效管理體系充滿激情的集團老總早已經退到了人力資源部的身后……
二、績效管理沒有被熱愛
從上面的描述我們看出，A集團的管理者對績效管理沒有熱情，他們既認識不到績效管理對他們的幫助作用，也不能很好地接受公司推行的績效管理制度，在執行的過程中，能推則推，能拖則拖，使得原本很好的績效管理制度流于了形式，成了無用的擺設，這實在是件遺憾的事情。
通常，管理者并不熱愛績效管理，原因大概有以下幾個方面：
1、管理者認為績效管理是他們本職工作之外的事情，是企業或者人力資源部強加給他們的額外的工作負擔，如果按照企業的制定的績效管理制度執行，那么自己份內的工作就會受到影響，就不能完成上級領導安排的工作，就會受到批評，危及自己的職位安全。所以他們不熱愛績效管理，而是以上級領導的指示和工作安排為重，把績效管理置于可有可無的位置。
2、管理者通常沒有主動學習績效管理理論的意識，只是被動等待人力資源部門安排培訓，而沒有意識到其實自己應該主動去學習一些績效管理的理論和知識，通過學習去提升績效管理的技能。這使得他們在執行企業的績效管理制度的時候，存在很多誤區認識，導致執行變形。
3、管理者認為績效考核是個得罪人的工作，不管你的績效管理體系設計得多么完美，不管你采取了什么措施來減少經理和員工之間的摩擦，最后，管理者和員工的對立局面無法避免。這是存于每個管理者心中的績效考核情結，始終無法解開，所以他們會盡量采取策略去避免這種尷尬局面的出現，所以他們不會去熱愛績效管理。
4、企業往往只是注重對員工的績效考核，而沒有把管理者的績效考核提上日程，所以管理者們沒有必須做好績效管理的壓力，無法真實地體驗到被考核的感受。
5、在管理者的職位說明書里，通常都沒有把做好績效管理作為管理者的重要職責寫進去，所以他們不認為做好績效是他們必須做的工作，而經常認為是人力資源部無事生非，自己是為人力資源部打工。這個制度安排的缺失由來已久，一時無法得到很好的轉變。
6、管理者通常認為給員工制定目標是個很煩瑣的事情，沒有必要，員工只要聽自己的安排就一切OK，與員工進行溝通，制定目標，達成一致理解，太過羅嗦和麻煩。這是管理者慣性管理思維在作怪。
7、管理者通常會認為考核結束了就直接把結果告訴人力資源部，由人力資源部進行處理，或者決定薪水，或者決定職位異動，自己沒有必要再去做績效反饋的事情。
三、管理者為什么要熱愛績效管理?
要想使績效管理真正起到作用，真正成為幫助管理者和員工提高績效的思想和工具，而不是雞肋，那么，管理者就必須熱愛績效管理。
1、績效管理是直線管理者必須擔負的責任，而不是額外的工作負擔