從管理的角度講，大型組織的規范化程度高，可以通過制定和實施嚴格的規章制度，并按照一定工作程序來實現標準化作業，組織和員工的業績也容易考核;小型組織的規范化程度比較低，人治強權管理代替制度規范管理，此類企業，其組織形式看似靈活，但實際上架構松散，績效考核的規范化程度相對較低，很難建立規范化的績效考核系統。
可見，企業組織規模的大小，如人員結構、規范程度、分權模式等，都能在一定程度上影響著績效考核實施效果的優劣。
人員結構 VS 績效考核
80%以上組織理論的研究者認為：在組織規劃中，組織規模主要是指一個組織內擁有員工的人數。“組織規劃的頂層設計要根據企業特點、規模大小、企業經營時間長短、產品特性、團隊素質及行業性質等進行綜合考量。”(出自《老HRD手把手教你做績效考核》)因為人員數量、結構決定組織規模大小，組織規模是由企業戰略目標所決定的，戰略是方向，脫離戰略的績效考核指標都不是關鍵績效指標，若以此為標準考核，企業將會誤入歧途。
目前，評價企業規模有了新的劃分標準，工業領域內中小型企業標準是指職工人數2000人以下，或銷售額3億元人民幣以下，或資產總額為4億元以下。其中，中型企業須同時滿足職工人數300人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產總額4000萬元及以上，之下則為小型企業。由此可見，大中小型企業因規模不同，員工人數不同，組織架構也不同，而組織架構的設置是影響績效考核的主要因素。一般來講，一個企業的組織架構，決定了考核的層級，考核的層級越多，績效考核體系的建立越復雜，績效的評估質量會受影響，具體表現在以下兩個方面：
企業規模越大，考核難度越大。
大中型企業，特別是集團化企業績效考核體系的建立與實施難度增加，集團化企業是一個具有復雜的組織結構又包含眾多利益主體的矛盾統一體，是集團化企業戰略目標分解與落地的管理中樞，績效考核必須體現集團整體利益的實現，因此，滿足集團整體的利益需要，成為制定集團內部績效考核體系的出發點。比如，考核某集團一子公司利潤達成率時，因一業務涵蓋了集團多個子公司，此子公司利潤點讓利于集團另一子公司，如果用單一子公司考核模式，無法與讓利子公司達成共識，但是從集團整體利益來講，必須服從集團利益需要，這就是績效考核體系規劃中需要調整解決的實際問題。
企業員工素質越高，考核難度越小。
對員工來講，對企業的最大貢獻是績效，個人績效是組織績效的保證，也唯有績效是支撐企業生存與發展的核心要素。就企業員工素質而言，實施績效考核的員工素質越高，推行績效考核的難度就越小，所以在制定績效考核體系時，也要綜合考慮員工整體素質。大家知道，傳統人事考核的著眼點是“工作中的人”，其價值判斷在于“人是成本”;而現代績效考核的著眼點則是“人的工作”，其價值判斷“人是資源”，因此，在設計績效考核的要素與指標時，必須聚焦于真正意義上人的績效。一般來講，員工的主人翁意識越強，或者學歷層次越高，對績效考核的理解程度越深，自我管理能力越好，考核難度會越小，考核的效果也會越好。當一個企業超過60%的員工均傾向于個人利益至上時，績效考核的溝通量會很大，統一員工思想的工作量也會很大，所以，提高員工素養，凝聚考核共識，才能保證企業績效考核順利實施。
規范程度 VS 績效考核