被譽為世界管理難題之一的績效管理，在中國企業的實際運用中也面臨著很多問題，當績效管理流于形式，且成為企業的多余之舉時，我們也不能從根本上全盤否定績效管理的作用，關鍵是如何結合企業實際，制定切實可行、靈活有效的績效管理體系。
績效管理，是管理者與員工之間就目標以及如何實現目標達成共識的基礎上，通過激勵和幫助員工取得優異績效，從而不斷實現組織目標的管理方法。根據這一定義，我們要把握績效管理的本質。它是一種目標管理的方法，而要達成的目標是員工和組織都取得優異的績效。績效管理實施的前提是組織與員工目標達成一致，采取的手段是以激勵為主，關鍵在于管理者要主動幫助員工實現目標。
然而很多企業期待績效管理，但是真正達到理想效果的很少，甚至有的弄巧成拙，產生負面作用，以至于對很多企業而言“食之無味，棄之可惜”。在企業管理實踐中，很多管理者往往沒有把握績效管理的本質，把績效管理當作獎懲的工具，偏離了績效管理的目標，導致績效管理失敗。
績效管理是把雙刃劍，用得好可以披荊斬棘，所向匹敵;用得不好，難免誤傷自己，要想用好這把劍，關鍵還在于用劍的各層級管理者，是否擁有正確的績效管理理念。因此在績效管理的準備階段必須做以下四件事情，才能消除績效考核帶來的阻力：
1、明確績效管理的參與者
很多企業直覺地將績效管理作為人力資源管理的一個部分，交由人力資源管理部門負貴。這種做法在實踐中造成很多問題，產生了在實施績效管理過程中的許多誤區，使績效管理流于形式，還可能會在部門之間、員工之間產生隔閡。
績效管理的對象是組織的全體成員，就是說組織內的成員無論從事何種類型的工作，不管其級別如何，不管是管理者還是被管理者，都是績效考核的對象。在績效管理的過程中，根據不同的考評目的，有時需要由幾方面的人共同對被考評者進行全面的考評，有時可能是部分人員分別對其績效考評。
如果考評目的是為了培訓和發現人才，通過考評發現員工需要彌補的技能缺陷，那么就應該在上級考評的同時，進行自我考評和同事考評，讓員工本人和同事積極參與。通過多視覺的考評，全方位的了解被考評者的優勢和不足，發現員工存在的主要問題，在哪些方面存在缺陷需要彌補和提高，為技能培訓和開發提供有力的證據。
2、績效考評方法的選擇
在績效考評的對象確定的情況下，首先應當解決好采用什么績效考評方法的問題。雖然各種考評方法在形式上各有千秋，但從考評的效標上看，基本上有以下三類：特征性校標、行為性校標、結果性校標。
一般，在生產企業中，一線人員宜采用以實際產出結果為對象的考評方法，而從事管理性或服務性工作的人員宜采用以行為或品質特征為導向的考評方法;在一些大的公司中，總經理、管理人員或專業人員宜采用以結果為導向的考評方法，而低層次的一般員工通常采用以行動或特征為導向的考評方法。
3、確定各類人員績效考評要素(指標)和標準體系
績效考評指標體系的設計必須緊緊圍繞考評的目的進行，因此應該遵循以下幾個原則：
針對性原則：科學合理的績效考評指標體系應該切合企業員工的工作實際和企業績效管理體系的實際，根據不同的考評目的好考評對象工作的性質、內容和特點。
實用性原則：績效考評指標體系必須具有實用性、可行性和可操作性，方法要簡便，信息及數據要易于采集并且準確可靠，操作規范，語言精練。
系統性原則：考核指標包含的內容盡可能要完整，定性和定量要相結合，實現對員工的綜合評價，各個指標應是相互聯系的，互相補充的，所有考核指標構成的體系應該具有系統性。
4、對績效管理的運行程序的要求
在實踐中，企業首先關注的是績效考核成果指導企業利益分配的價值，而績效管理的戰略導向和糾偏價值，常常居于次要地位。因而會出現各部門績效考核結果都很優秀，而企業的經營業績平平的狀況。其原因就在于績效管理過程流于片面，績效指標不能真實、全面地分解企業戰略目標，也不能真實度量各單位及員工對企業的真實貢獻。
按照平衡記分卡等績效管理思想，績效管理的首要目的是實現企業對經營管理過程的高效控制，實現企業整體績效的持續改善與提升，然后才是將績效考核結果用于員工晉升、獎懲和利益分配。
實踐中，人力資源部的最佳定位是在企業績效管理過程中建立輔助平臺，并完成利益分配。其重點工作主要有三項：一是制定績效管理政策和制度，并監督各體系的運行是否規范，二是完成員工行為規范的歸口管理;三是完成利益分配工作。在這一過程中，人力資源部應承擔績效管理的平臺構建、管理支持和輔助指導的角色。