在企業管理當中，人力資源最頭疼的問題，莫過于如何制定員工的績效計劃，其實，在企業中員工績效計劃來源于經營績效計劃，員工績效計劃的過程就是組織各層級經理人員和員工之間進行充分溝通，明確指標權重、指標的評分標準、指標的目標值、工作目標設定、關鍵績效指標、績效評估周期等內容，并且把績效結果應用到員工的薪酬獎勵和員工能力的發展上面。但是，到底要怎么樣制定員工績效計劃呢?
制定員工的績效計劃，第一要學會通過工作分析的各種方法，梳理各員工職位的主要職責。
對職位的關鍵工作內容和應該完成的主要工作成果，職位工作職責的界定是設定關鍵績效指標、制定員工績效計劃的基礎。職位職責界定完，就可以開始從職責中提煉關鍵績效指標。
第二，因為不同的公司戰略及業務計劃、流程、部門職責、職位工作職責的要求有不同，需要制定者根據公司的這些情況為評估者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關鍵績效指標。
各級經理根據直接下級的關鍵職責，并且結合本部門與下級的關鍵工作職責，通過跟下屬溝通來確定關鍵績效指標。 關鍵績效指標的數量通�？刂圃�4-8個，經證實這個數量是應用最為廣泛的。
第三，在不同的公司，因為內部不同職位的工作性質，存在著很大的差異，并不是所有職位都是可以用量化的關鍵績效指標來衡量的，例如職能的支持部門是公司的基層員工。
制定蜇一定要考慮到如何對關鍵績效指標進行重要補充和完善。當然，與關鍵績效指標選擇遵循同樣的原則，側重不易衡量、過程性的績效成果領域。想了解更多關于績效方面的文章請點擊：企業新的績效考核實施存在的誤區
其中比較重要的一點，作為關鍵績效指標的補充，不要和關鍵績效指標內容重復，并且由于關鍵績效指標相對于工作目標完成效果評價，其客觀性會更強，對績效的衡量也會更精確，可以用關鍵績效指標衡量的工作領域應首先考慮使用關鍵績效指標，在無法科學量化的領域，再通過工作目標設定來完成業績評估。
第四，權重是績效指標體系的重要組成部分，通過對每個被評估者職位性質、工作特點及對業務的控制和影響等因素的分析，確定關鍵績效指標、工作目標設定及各項指標在整個指標體系中的重要程度，賦予相應的權重。對高層管理人員，績效計劃中只有關鍵績效體系建立的指標，不設工作目標完成效果。
而相對于管理職能部門，例如人力資源部、財務部、總經理辦公室等這些部門，通常要設計工作目標績效評估。
因為各個公司的部門在職能設置上的不同，在實際操作中權重的配置需要要視公司職能設置的不同來根據具體情況而確定。
績效計劃中的所折紙的指標值是主要是用來衡量被評估者的工作是否達到公司期望的預期標準，是確保戰略績效管理體系的公平客觀性關鍵環節。
績效計劃及評估指標針對績效計劃中考核的每一項內容而設立，它都需要評估者和被評估者雙方共同商定之后來確定。這樣可以避免因為評估者沒有考慮到被評估者的實際情況，從而使被評估者而心生不滿!
人力資源在確定指標值的過程中，最重要的一點就是 一點要注意公平地為各職位設定指標，對于那些相同類型的職位，一點要避免相類似的職位的指標值在相同情況下評估的標準卻不一樣。對相類似的職位，其指標值不同可以根據自然條件、當地經營環境與企業資源多少產生不同，但是不應由于個人能力與過去績效水平不同產生差異。在評估的過程中公平對于被評估者來說尤為重要。
在人力資源制定績效計劃的指標審核的時候，可以通過橫向和縱向兩個方面檢查指標設計是否具有一致性。
從橫向上，需要評估者檢查相同部門、職位的關鍵績效指標與工作目標設定的選擇和權重的分配等標準等情況檢查是否統一;從縱向上，需要評估者根據公司戰略及業務計劃、職位工作職責描述為基礎，從而檢查各級別的領導考核指標是否在下屬中得到了合理的承擔或進一步分解，這些指標的實施能否保證公司整體發展戰略目標和業務計劃的實現。從橫向和縱向兩個方向出發，針對下屬和領導都進行指標的把控，這樣更有利于公司的各項進步!