德國戴菲爾能源技術公司是一家專營石油天然氣等能源勘探開發服務的高科技企業。最初的時候，該公司績效考核方法類似于目標管理法，員工在年初制定上半年的個人工作計劃，到年終上報個人工作總結，由部門管理者根據個人平時表現和工作總結進行考核，考核結果主要用于績效獎金的發放。
在這種制度下，一方面員工認為直接上司考核具有決定權，在工作中生怕得罪上司，使得自己整年度的成績化為烏有;另一方面由于考核的結果與獎金緊密掛鉤，每個人對考核結果都非常敏感，所以考核期間公司的氣氛總是緊張不安�？己私Y果出來后，上級和下級的溝通也不夠，為了盡量避免出現矛盾，上級往往只是將結果告訴個人，而很少提及工作中需要改進的地方。每次考核似乎都是一場戰斗，使得考核雙方都筋疲力盡，大家都盼望著考核早點過去。
原績效考核問題多多
20xx年成為戴菲爾能源技術公司總裁的約瑟夫�？ɡ瓓W尼斯感到，這種考核制度使公司管理層、考核者和被考核者都很不滿意，因為它在投入了管理資源的情況下，既不能很好地改進員工的工作績效，也不能有效地提高員工的工作積極性。
經過仔細研究，卡拉奧尼斯發現這種考核制度存在諸多問題。首先，績效考核中由于受到考核主體主觀因素影響，會出現一些常見的考核誤區，如暈輪效應、類我效應等等;其次，管理者常常會將下屬員工的績效按照倒“U”型排列，造成大多數員工的績效處于中檔，考核結果不具有區分度，對績效好的員工的激勵作用就會變小，而對績效較差但在考核中卻歸入中檔的員工不具有警醒作用。
還有個問題就是，人力資源管理者與部門管理者看待員工的方式不同。人力資源管理者每天的工作都是圍繞人而進行，從員工的吸引、開發，到員工的使用和保留，人力資源管理者一般都能意識到員工對組織的重要性;而對于作為考核主體的部門管理者來說，他們的這種意識就會弱一些，因此，在考核中也可能會添加個人好惡等一些主觀因素，影響了考核的公平性。
新績效考核法助企業發展
找到了問題所在，卡拉奧尼斯要改進績效考核制度。戴菲爾能源技術公司啟動了新的績效考核方法。這套新方法首先是減少“意外”�？ɡ瓓W尼斯認為，在績效考核中，要盡量減少“意外”發生。優秀員工所得到的績效考核的結果，要在最大限度上反映其績效情況;而那些績效不佳的員工，亦不能通過一些手段或關系而列入績效優秀的行列。其次，在績效考核過程中要做好記錄。為了防止記錄出現偏差，卡拉奧尼斯要求部門管理者在做記錄時，不要將自己的主觀理解混入到客觀事實里面，而只需記錄實際發生的事情。例如，不要記錄“卡爾。佩茨工作表現非常不積極”這樣模糊性語句，而是要用事實和數據說話。再其次，讓員工參與績效考核。將績效考核一部分責任由員工們自己承擔，打破管理者高高在上的狀態，可以讓員工更容易認同和接受考核結果。
讓員工參與績效考核，要注意兩個問題：一是對于不能正確評價自己績效的員工，管理者應主動與其交流，提醒員工理性看待自己;二是管理者要成為員工的老師或教練，幫助員工改進工作，并為其提供職業生涯規劃指導。
戴菲爾能源技術公司還將績效結果運用到培訓中。他們從上一個周期的績效考核結果中，找出員工績效不佳的原因，如果是由于員工個體的知識、技能不足而引起的，則應對相應的內容予以培訓，以避免在接下來的考核周期中發生同樣的問題。在卡拉奧尼斯看來，績效考核目的不是為了發現員工的不足予以懲罰，而是找出造成績效不佳的原因加以改進，以期能夠提高員工績效，從而提高企業的整體績效。
戴菲爾能源技術公司績效考核首先肯定員工在工作中取得的成績，然后就績效考核的結果進行討論，找出其中的不足，達成一致的改進意見。如果員工對績效考核結果存在異議，可以進行相應的解釋，并告知員工可以向上級主管部門進行申訴。
在考核結果出來后的3～5天內，該公司將召開一次總結性會議。之所以召開這個會議有兩個原因：一是確定有關評價結果、職責和長期計劃的一致性意見，二是作出相應的獎勵決策，如績效加薪或績效獎金等。