績效管理是一個圍繞所有管理者永恒的話題，不同管理者對績效有著不同的詮釋和理解。隨著人在企業中的地位的不斷上升，人力資源管理進一步成為企業管理中的關鍵。績效管理作為整個企業激勵體制的基礎，也當之無愧地成為了人力資源管理中的關鍵。績效考核是否存在誤區?績效到底要實現什么?有沒有統一的標準?這些主要基于對企業的不同發展階段、文化、管理風格的理解與認知程度。
日常績效管理中常遇到的困擾和阻力主要表現在：
1.年度績效考核計劃做得很好，可實施過程中卻“雷聲大，雨點小”，各部門考核者樂于充當好好先生，應付了事，大大有悖于績效考核的初衷;
2. 公司員工在考核過程中缺少參與的積極性，抵觸情緒很強，甚至不少員工質疑：績效考核是否就是通過反復地填表、交表來挑員工的毛病;
3.HR與相關部門通常認為考核的過程較繁瑣，耽誤正常的工作時間，推行過程中往往又因為得不到高層的足夠支持而阻力重重;
4.考核過程和結果的公正性難以保證，大多數員工對于考核的結果都心懷不滿，怨聲四起，同事之間的關系也往往因考核而變得緊張，不利于公司的日常工作開展。
原因何在：
誤區1：把績效考核等同于績效管理
績效考核只是績效管理的一個管理環節，是對績效管理前期工作的總結和評價，并非績效管理的全部，僅僅盯住績效考核，而不顧及績效管理無異于“一葉障目，不見泰山”�？冃Ч芾硎菍T工的行為和產出的管理，是在現有人力資源管理框架下，在強化人本思想和可操作性基礎上，以企業的戰略發展目標為依據，通過定期的績效考核，對員工的行為與產出做出客觀、公正、綜合的評價。
科學的績效管理應該把“以人為本”的企業理念、文化作為推行績效考核的前提，結合公司總體戰略發展目標和員工的個人發展意愿確定考核的內容和目標，根據企業的總體情況，在與員工雙向互動溝通的過程中推行績效考評計劃，客觀看待考評結果，淡化績效考核的加薪晉級導向，更多地把它當作激勵員工的手段和引導員工自我發展的依據。
誤區2：注重績效考核，忽略績效溝通
績效管理是一個員工與管理者雙向溝通的動態過程。一個完整的績效管理體系包含設定績效目標、實施計劃，過程的跟蹤與輔導、績效的反饋與面談、績效考核結果的合理運用等內容。簡而言之就是：計劃、執行、考核、反饋四個部分。這四個部分是一個有機的整體，不能把它們隨意割裂開來。
在整個績效管理過程中，溝通是貫穿始終的�？己苏吲c被考核者持續不斷的雙向溝通是一個企業績效考核得以順利進行的保障，也是企業科學績效管理的靈魂所在。再完美的考核制度也必須有賴于溝通順暢的團隊，更何況在企業管理實踐中本來就沒有"放之四海而皆準"的績效管理制度。適當的溝通能夠及時排除管理過程中的障礙，最大限度地提高企業整體績效。同時也能提高被考核者的參與積極性，減少考核過程中的阻力，保證考核的客觀、公正進行。在執行過程中隨時保持溝通和反饋，讓被考核者了解考核的目標、執行狀況、考核結果等，被考核者也樂于提供資源支持，這樣不僅可以激發員工的信心和斗志，也使各被考核者的個人績效與部門績效相一致、企業內各個部門長短期目標協調平衡發展。如此一來，績效考核過程就變成了一個增強共識、凝聚人心、促進溝通和能力提高的多贏過程。
誤區3：績效管理中各個層級角色錯位
企業內多數人甚至包括一些高層管理者都認為績效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來做是天經地義的。高層管理者只對績效管理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門，做得好與不好都是人力資源部門的事情了。這實際是對績效管理中角色分配上的認識誤區。人力資源部門對于績效管理的實施負有無可替代的責任，但并不是所有的事情都由人力資源部門來做。
首先，公司高層是所有績效管理活動得以順利推行的前提條件，沒有他們的倡導、支持和努力，人力資源部門的工作可能事倍功半、甚至半途而廢。
其次，企業內所有員工對之的參與程度也對績效考核的成敗起著至關重要的作用，讓員工及時了解自身的優缺點和上級對自己的評價，從而確定自己下一步學習、完善和發展的方向。沒有被考核者的這種全身心地參與，績效考核很有可能蛻變成一場"上級與下級的博弈"過程，科學的績效管理根本無從談起，更不用說有效實施與執行了。
誤區4：績效考核只是一種獎懲、發獎金、加工資手段
在很多管理者心中都有意無意地把績效考核與獎懲直接劃上等號，認為績效考核就是淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎勵優秀的員工。這樣想也不無道理，畢竟對員工進行好、中、差的評定結果應該有物質形式上的體現，但績效考核體系不應該單純為了獎懲員工而設立和存在，績效管理的主要功能是為了提升企業整體績效和員工個人績效。武斷地把績效考核等同于一種獎懲、發獎金、加工資手段，那就會讓績效管理的起步并入認識上、理念上的一個管理誤區。
在實踐中，績效考核應該從強調人與人之間的比較轉向每個人的個人自我發展診斷，變考核者與被考核者的對立關系為互助合作伙伴關系，考核的目的應該更多地定位為企業與員工多方受益、共同發展。對于企業而言，績效管理是企業文化的一部分，合理科學的績效考核可以優化自身的組織結構，提升整體業績，對于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環境，通過績效考核，使員工正確地認識自己的優缺點，及時對自身的發展方向進行修正，從而獲得更多的個人發展機會與更大的發展空間。
誤區5：公平的考核者可以保證績效考核的公正性
大多數的管理者認為只要績效管理中的績效考核體系設計合理，執行過程不徇私舞弊，就能保證績效考核的合理、公正，其實這是對績效考核制度的一種過度依賴，也是績效管理過程中的一個認識誤區。
實踐中，績效考核的過程與結果都會或多或少帶有考核者的主觀色彩。在績效考評中，考核者是考評結果可靠性、真實性的重要決定因素，而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀、公正的態度對待每一個被考核者，他們的評定行為往往受到若干主觀心理因素的干擾。比較常見的心理干擾因素有：暈輪效應、感情誤差、近因效應、趨中效應、對比效應、偏見誤差以及主觀確定評價因素權重的誤差等等，這些心理干擾因素都使考核的結果難免失之偏頗。針對這些情況，人力資源部門應該對績效考核的標準和準則進行不定期的跟蹤修正、監督，在考核體系當中盡可能采取一些相對客觀或者可以量化的指標。同時也要加強與被考核者的溝通，以減少考核過程中的各種誤差所帶來的負面效應。
總結：
1、績效管理的前提是理念，而非技術;
2、績效管理需將有形和無形相結合;
3、績效管理的認知和理解需要的不僅是大量的培訓和改變，更需要來點格式化進行顛覆;
4、績效管理不需面面俱到，只需掌控方向、突出重點、以點帶面;
5、績效管理的目標就是將人與事有機結合并相互匹配，使人適其位
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