筆者認為目前所有的人力資源管理的活動都受著績效管理的影響，尤其是人力資源中薪酬管理和培訓發展這兩大方面，薪酬與績效管理的結果相關，而培訓管理業按績效管理的結果作為培訓需求分析的基礎。也就是說一個企業的績效管理關系到方方面面，有著重要的價值。而在實施績效管理工作中最為重要的就是制度的保障和管理者的重視。
我們認為制度的制定是不難的，但難就難在管理者，尤其是企業老板或者說高層管理者的重視，在績效管理過程中，老板一定是績效管理體系的動力和領頭羊，他需要承擔推動績效管理體系在各個部門、各個崗位的推廣，決策并制定企業總體的績效指標，經過討論和研究進行細分，確認工作重點。
但是，事實上是很多企業在績效管理導入的初期，高層的參與度都是不夠的，高層往往認為方向和目標以及策略確定之后，就只需要中基層人員去執行就可以了，高層的角色只不過是監控執行過程和評價執行結果，但是實踐證明，如果沒有得到高層的重視，目標的設定和分解，監控中層執行員工考核制度，以及落實績效獎懲最終都會變成紙上談兵。
另外一方面在績效管理中很多企業就是太過于追求有形的結果，而忽視了無形的結果和基礎，雖然說績效是以結果為導向的，因此企業老板往往在面臨業績考驗時，更關注的是績效的執行效果，其實，真正無形的結果才是有價值的，因為如組織架構、人才隊伍、激勵機制等因素整合為組織能力的時候，績效管理才能真正實施到位，這不僅僅會帶給企業有形的業績，還帶來無形的收獲。
因此，人力資源管理部門要正確認識績效管理的作用和價值，既不要給予太高的期望，也不能只把目光定在有形的結果中，在績效管理實施的前期，必要的是改變員工的觀念和思路，去強化導向而不是過于關注定量的結果。
當然，績效管理時一個系統的過程，目標的計劃、實施、考核和改進每一個環節都要執行到位，因此不少企業高層覺得實施績效管理困難就在于其分身乏術，忽視其中任何一個細節都將最終影響結果的產生。
筆者認為績效管理從原先的粗放到精細都不是一蹴而就的事情，企業領導心態切忌焦躁，如果想要面面俱到，最好是能找到一個切入點，切不可胡子眉毛一把抓。要結合實際，聚焦于組織績效，在組織目標的設定和評價上傾注更多的精力，選擇關鍵性的績效指標，明確目標和結果的要求，從而強化考核的程序能夠嚴格執行，以期來推動員工提高執行能力。
其實有效的績效管理實施方案應該是以價值為本，高層領導要強化企業的核心價值，發揮中層的作用，以組織績效為關注重點，以人為本，善于借事造勢，借助關鍵性事件產品企業核心價值理念，不斷強化對人員態度和行為的影響，毫不動搖地將績效管理進行到底。
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