一是干得最好的卻是績效最差的;二是考評工作效率低下，且各部門對考評工作普遍有抵觸情緒;三是雖然工作成績相當，但在不同部門工作的員工的績效卻相差很大;四是企業的凝聚力和團隊意識開始減弱，一些員工呈各自為政狀態;五是經常出現訂單不能按時完成的情況，引發了很多客戶的索賠，損失自然不少;六是由于績效考核引發了種種問題后，銷售額首次出現了下滑。
其實筆者認為績效不應該僅僅只是績效考核，而應該是績效管理。只有以戰略管理的高度將績效和企業本身的種種管理制度。企業文化融合起來，這樣才能發揮出績效考核的最佳效果。如果僅僅是一個剛性的制度，反受其害。
首先必須要明確考核目標，要由企業老板牽頭，人力資源部和各部門負責人參與組成了領導小組。共同制定總體考核目標，并針對不同的部門，確定了各部門的考核目標。不再像原來的拉通考核一刀切的做法。
也可以針對各部門負責人的考評。考評小組由公司領導和人力資源部組成;針對各部門員工的考評，考評小組由公司領導和人力資源部各自選派的代表與該部門負責人組成。另外，人力資源部主要負責考評的組織與執行、對考評人員的技能培訓、與被考評人員的溝通等方面工作。主要考評人為公司領導代表和本部門的負責人。
績效考核，顧名思義，就是對績效的一種檢測，所以考評內容包括工作業績、工作能力和個人主觀能動性。因此所設立的考評項目不得超過這三個基本框架范圍。另外，工作業績所占比重在一半以上，而其余兩項所占比重則基本相等。
根據各部門考核目標和人力資源部對各部門的深入認識，制定了各部門的考評項目。如果部門中崗位之間的差別很大，在制定考核項目時就做一定的調整。人力資源部負責做細、做好每一方面。企業管理中，利益機制永遠是一切驅動力的基礎。也是一切管理體系的核心。所以，在關于設計部門的績效考核方案中，要追加結構性的薪酬激勵。
如果將績效考核僅僅作為一種戰術考慮，不能和企業的實際情況以及企業的長遠戰略聯系起來，那么必然會變成一種狹隘而剛性的制度，成為純粹的為考核而考核的制度。實際上，在現代企業中，特別是管理不成熟的中國企業，績效考核不應該僅僅是一種戰術行為，而應該成為一種戰略管理。只有以戰略管理的高度將績效和企業本身的種種管理制度、企業文化融合起來，才會變成一個有活力的制度。