績效考核的成功實施，需要一個出色的企業管理者，他能夠清楚績效考核的實施目的，順利的實施績效考核并產生效果，但是也有一些沒有效果的績效考核，在企業里時有發生，許多企業在績效考核上主要關注數字和結果，比如銷售量、銷售額、利潤額、市場份額等，而對于如何達成則并不重視。這導致了績效考核往往“早死”，HR倍感冷落，老板苦惱不已。實施上，其根本原因在于實施績效考核時，犯了以下五大錯誤。
1、績效運用的不明確
績效結果出來了，很多企業看到績效不正常，老板就把結果往抽屜里一放了事，不對結果進行有效運用，老是擔心這擔心那，不愿獎也不愿罰，認為觸動一下就可以了。其實，這是大錯特錯，這樣做的結局就是績效制度形同虛設。
所以筆者認為必須對績效結果的運用做出明確的規劃，一點績效成績達到臨界點，就對結果進行運用。但是，績效結果的運用也不只是扣獎金那么簡單，可以進行立體化運用，否則，干部就會產生誤會，認為公司沒有誠意，只是想法扣錢，從而也失去改善的動力。
而其中，績效運用包括：降職、調職、降薪、培訓、勸退等多種手法。比方說，連續三月考核不達標就降職，連續半年就勸退等。這些，又必須有完整的人事制度為依據。
2、績效制度的不詳盡
考核必須是在一個制度的前提下才能體現公平公正。但是，很多企業卻是一個部門一個制度，我見過一家企業甚者是一個人一種考核制度，并且，每個制度都有厚厚的幾頁紙，活生生的把人給累死啊�；蛘呤侵贫忍焯熳�，一點嚴肅性都沒有，簡直就是自找麻煩，也人為地把簡單問題復雜化了。制度雖然只有一個，但是，績效考核指標卻很多，一定是根據不同崗位的具體責任來設計考核指標的，否則，考核根本無效。
3、績效考核目的的不清晰
沒有過程就一定不會有結果，這是管理者應該具備的常識。但是，很多企業始終都弄不明白績效考核到底是針對結果還是針對過程?其實，考核是要什么就考什么，所以，一定是針對企業運行過程存在的問題進行考核，而不是只要考核結果�？冃ЫY果是需要將內部流程進行規范，是人員素質的不斷提高，是希望通過考核實施內部流程的改善。要是績效考核只是針對結果，就必定會整體地忽略了過程的改善，自然就也就無法體現效果。
4、績效責任的不落實
考核到底是誰考核誰?誰應該對誰的的績效成績負責?這個問題首先應該弄清。正確的做法是實施“層級考核”，即上司必須直接考核下屬，下屬直接對上司負責，堅決不得跨層級或者跨部門進行考核，這樣才符合組織原則，才能與組織流程保持一致。否則，就會造成誰都不負責的局面。但在實際中，很多公司的做法是由總辦統一進行考核，這就大錯而特錯。
5、考核流程的不明確
考核是一種管理，是一種高級別的管理，所以，必須用流程控制才會有效果�？己税〝祿占y計流程、績效評估流程、績效反饋流程、及績效結果運用流程等�，F在，公司并沒有建立這些必須的流程，導致數據收集統計速度不一致，使大家對數據產生疑問，也導致績效反饋不及時，結果運用不科學，所以，誰都對結果有意見。
績效考核作為人力資源管理的工具和方法，其對于企業管理的重要性已為廣大的管理者所認同，相當一批企業在這方面投入了較大的精力。但遺憾的是，通過績效考核達到預期目的的企業卻很少，大多數企業最后不是中途夭折，就是流于形式，只要抓住以上五大錯誤進行跟進和改善，想必能夠有效地提升績效，最終提升企業生產力和競爭力。