巴克沃先生認為真正的企業績效管理“是兩個人之間持續的溝通過程”，他從績效主義理論源頭上系統地闡述了績效管理究竟是什么，如何進行企業績效管理才可能創造出一種對管理者、員工和所在的組織都有幫助的績效管理方法。
我們現代人力資源管理話語體系里的績效管理，一般是指按照西方管理理念來實施，以量化管理為主導的，計劃、實施、監督體系周密的完整的績效管理體系。企業的管理實踐中，從自發的、樸素的管理方法向科學的、先進的管理方法轉變，是企業實現現代化管理的重要內容之一。西方企業績效管理方面經歷了從績效考核到企業績效管理的轉變過程，企業績效管理過程中也經歷了由簡及繁，再由繁及簡的過程。
企業績效管理其實并不是個現代化管理的命題，人類自從有了分工合作，就有了對組織內個體與組織整體的合作成效的認知與評估。作為一個企業或組織的領導者，為組織里的個體與整體產出成果及效率負責，是再正常不過的事情了。或者說，每個企業或組織的領導者的工作核心，就是個體或組織的企業績效管理，只不過是績效管理的形式和內容不同罷了。
一般來說，我們在討論我國企業績效管理方面存在的問題，更多體現在我們所追求的西方式的企業績效管理體系與企業管理實踐的契合性的問題，而不是簡單指企業經營的業績或績效存在問題。所以說，從某種意義上來說，我們發現的企業績效管理問題，有些是管理者在管理實踐中存在的問題，有些是所選擇的績效管理體系本身可用性存在的問題。
第一、量化績效管理體系在企業里無法實施或作用有限
我們認為主要原因有三個：一是管理者在管理實踐方面有更好的方法，如人情化管理、模糊化管理等等，量化的績效管理體系有待改進完善，以符合企業實際的管理基礎;二是管理者管理能力有限，無法按照現代化管理的理念來提高自己的管理水平，不能很好的應用現代化的績效管理體系;三是現代化績效管理的推動者，如人力資源部，沒有能夠創造良好的績效管理文化和績效管理實施的平臺，績效管理體系成為空中樓閣，無法落地實施。
第二、企業績效管理與企業的戰略目標相脫節
我們認為主要的原因是：第一，企業沒有明確的戰略目標和戰略目標實施計劃與舉措，企業只有經營性目標;第二，績效管理實施中，戰略目標分解，戰略地圖繪制、戰略舉措規劃、關鍵指標提煉和分解上可能存在不連貫的問題;第三，績效管理的組織實施可能存在問題，如績效計劃制定主體只是部門層級管理者，沒有對企業領導和中層的績效考核與績效管理等。
第三、業務部門不重視，不配合企業績效管理工作
業務部門是企業的價值創造部門，是企業績效的主要承擔者，業務部門不重視績效管理的原因如下：一是業務部門重業務輕管理，覺得部門本身就忙著創造績效，實施所謂的績效管理體系是浪費時間，二是業務部門疲于應急，管理者視野受限，認識不足，不能從根本上解決制約部門績效創造的瓶頸性問題，不能實施績效管理，三是績效管理可能存在各種問題，不太適用于業務部門。
第四、管理人員應付企業績效管理工作
對于管理人員的績效考核能力有限，不能實施績效考核，主要的原因應該是企業沒有給予充分的績效考核培訓和指導。
第五、員工抗拒績企業效管理工作
企業績效管理的難點，我們覺得管理之難在管人，管人之難，難在評價�，F在有一些企業考核當中出現了“四馬效應”，有一些人說提拔了溜須拍“馬”的，整倒了單槍匹“馬”的，獎勵了指鹿為“馬”的，累死了當牛做“馬”的。由此，給員工心理帶來許多負面影響。解決的方法首先要把“棍子”變成員工進步的“梯子”!通過每個月的績效考核指出他的問題，然后提出解決的方法，這樣員工才會有發展。同時，績效管理目標要以提高員工能力、素質，改進員工績效為方向，把提高部門整體績效作為重點，從而通過提高部門整體績效促進和提高公司整體績效。
第六、企業績效管理結果沒有得到很好應用
績效管理結果的應用，可用于企業培訓需要的擬定、基層員工績效持續改進提升計劃、員工績效性薪酬的發放和員工職業發展與晉升等方面。企業對于績效管理結果應用僅于薪酬與獎金發放，不僅對績效優秀者的激勵效果有限，同時忽略了員工成長、企業組織資本提升的機會，不利于員工個人發展與企業未來績效的持續提升。
綜上所述，企業績效管理中存在的問題主要集中在績效管理與管理基礎的契合性，和績效管理實施執行兩個方面。在企業實施績效管理，應以適合企業管理實際情況、契合企業管理現狀為主導，以解決企業當前績效管理中的實際問題為核心，加強績效管理實施的培訓與指導，不斷完善和提升績效管理體系的適應性、有效性，以提升企業的整體績效管理水平，提升企業的現代化管理水平，持續改善企業的價值創造能力和經營績效水平。