過程管理。過程管理應涵蓋企業人力資源管理主要傳統職能，包括企業人力資源工作的價值創造過程和支持過程。在組織招募和甄選過程中組織將顧客導向、創新和偏重執行的要求，細化為具體的考核指標，側重于那些具有服務意識和組織意識的員工的招募。在中高層的人員選拔中，更側重于組織的內部選拔，以便于卓越績效意識的傳承，同時還可以提升員工的職業晉升機會，降低流動率。組織的培訓開發體系，會從單一的操作技能層面的培訓拓展到創新培訓和跨崗位培訓，培訓評估體系將更加的可量化和注重實效，通過培訓使得集團和連鎖網點系統文化的統一。組織設計和崗位設計中可以適當地摒棄傳統的職能型組織方法，采用價值流和業務流設計的方式，用客戶需求中心來組織各個部門的工作協調關系，避免部門保護主義和相互推諉現象�？冃Ч芾磉^程是卓越績效模式的一個子系統，此處的績效管理師基于組織結構和管理控制的部門績效以及基于工作分析的個人績效。該子系統的組織方式可以采用“參與式”績效模式和“自我管理”績效模式，注重管理者和員工的互動和責任共擔，建立有效的激勵機制激發員工提高工作積極主動性。在薪酬體系設計中應該采用寬帶薪酬設計方法，打破傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念，減少工作之間的等級差別，將薪酬水平和市場水平以及實際工作績效匹配，引導員工重視個人技能的增長和能力的提高，培育員工在組織中跨職能成長的能力，以適應連鎖企業靈活性的需要與組織的持續學習和改進。員工關系管理是卓越績效模式過程管理的一個重點，由于組織強調通過顧客滿意導向和創新，達到組織的高績效。連鎖型企業中顧客滿意是靠員工來實現的，企業人力資源管理工作中一直存在著勞動者和雇傭者之間對立的悖論，因此要建立卓越績效的企業人力資源管理，就必須首先建立“以人為本”的員工關系管理理念，重視員工的工作訴求和管理參與的意識，培養組織公民意識，通過對員工的尊重吸引且留住優良員工、提高員工生產力、增加員工對企業的忠誠度、提升工作士氣、提升公司績效。
測量、分析和改進。企業人力資源管理工作的本質是通過協調、溝通和控制等手段塑造一種企業文化，而企業文化的塑造是一個長期而漸進的過程。在卓越績效模式的企業人力資源管理體系中，必須要構建一個不斷對于系統測量、分析與改進的機制，在組織實施過程中不斷完善選擇、收集、分析和管理數據、信息和知識的方法，充分和靈活使用數據、信息和知識，改進組織績效。
3、結果產出：
卓越績效體系建立的企業人力資源管理模式在產出端是一個由直接績效和間接績效組成的多緯度的高效績效組合。直接績效主要包含企業人力資源績效、顧客滿意績效和組織創新績效，間接績效包括財務績效和其他利益相關者績效。企業人力資源的卓越績效表現為較高的員工滿意度、低離職率、低缺勤率和較高的企業人力資源利用效率(單位招募成本、培訓產出成本等);顧客滿意的卓越績效表現為顧客投訴率下降，顧客回頭率提高，顧客抱怨降低等;組織創新的卓越績效主要集中于組織柔性的提升和組織持續學習能力的增強;財務卓越績效主要是由于企業人力資源管理體系的高效率而帶來的較低的管理費用，較低的人員成本和營業收入的攀升等;利益相關者卓越績效是由于組織內部修養提升帶來的政府關系和諧，股東滿意，供應商滿意。
三、卓越績效管理的實施
卓越績效模式的企業人力資源管理體系旨在取得卓越的結果，組織應當基于PDCA循環對卓越績效模式的投入產出系統實施管理，保證實施過程的持續改進。
計劃(Plan)階段。在起始步驟中應該對投入目標進行明確和分解。首先要確定組織的戰略是什么，與組織戰略相協同的企業人力資源管理管理戰略是什么，集團企業人力資源管理戰略在各個連鎖分店的清晰描述是什么;顧客導向意識要求各個部門和崗位的人員的工作角色和要求是什么，企業人力資源管理工作可以為此提供的支撐是什么;創新意識下集團對于網點的授權程度是多大，員工什么樣的行為是被鼓勵的等等。實施(Do)階段。在計劃階段對于各個問題明晰以后，總部或連鎖店的企業人力資源部門應該出臺相應的管理制度和工作規范，如企業人力資源規劃文件、薪酬制定實施辦法、培訓實施辦法、勞動合同和保險管理條例等，并在在實際工作運行中執行。檢測(Check)階段。在各項工作實施之后，企業人力資源管理部門和企業高層領導者要檢查績效計劃、薪酬計劃等實施過程中和目標的偏差，同時要不定期的檢驗組織的氛圍是不是朝設計的方向發展，集團要檢測各個連鎖店之間的差異，以便能夠及時修正。在檢測階段組織要有明確可量化的評估標準，而且保證各個連鎖網點之間標準的統一性。行動(Act)階段。在檢測的基礎上，對于成功的經驗應在集團總部和各連鎖店推廣，并予以標準化;對于出現的問題，企業人力資源部門要進行分析和歸類，及時總結以免重現，同時針對出問題的環節(分店或員工個人)，組織還要溝通反饋和持續提高，保證整個實施體系不斷地循環向更高層次的提升。
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