根據中國連鎖經營協會行業調查，2008年“中國連鎖百強”銷售規模達到10022億元，占社會消費品零售總額的比重從2003年的6.0%提高到2007年的11.2%.2009年，連鎖百強銷售規模達到1.36萬億元，同比增長13.5%.連鎖型企業集中分布的行業特性及其組織結構、產權關系、制度安排等方面都具有特殊性，其企業人力管理具有不同于一般企業人力資源管理的一些特點。在連鎖型企業的成長過程中，企業人力管理工作也在不斷地引入著新的管理方法和管理理念。但由于種種原因，在連鎖型企業人力管理工作中仍存在著管理制度不健全、顧客滿意度低、組織僵化缺乏創新、人員流動率過高等問題。
卓越績效模式是80年代后期美國創建的一種世界級企業成功的管理模式，其核心是強化組織的顧客滿意意識和創新活動，追求卓越的經營績效。美國國家標準和技術研究院將其定義為“一種綜合的組織績效管理方式”。我國在2005年參照國外質量獎的評價準則，從領導、戰略、顧客與市場、資源、過程管理、測量、分析與改進以及經營結果等七個方面規定了組織卓越績效的評價要則。隨著推廣普及，卓越績效模式被逐步引入到企業人力資源管理領域。
本文將根據連鎖型企業人力管理特點，按照卓越績效管理模式的追求創新和顧客導向的理念，構建連鎖型企業卓越績效模式的企業人力管理體系。
一、連鎖型企業人力資源管理的特點
1、空間分散性連鎖企業要完成目標市場的覆蓋和品牌知名度的提升，就必須構建盡可能多的經營網點。其經營空間的分散性，帶來了連鎖型企業人力資源管理工作的特點和難點，如管理的集中與分散、培訓資源共享的困難、統一性和靈活性的平衡、管理評價的困難等。在企業人力資源戰略和組織戰略的契合方面，既要求方向的一致性，又要保證執行力度。
2、高顧客接觸性連鎖型企業是典型的服務性行業，給顧客傳遞高信賴的服務和價值傳遞是其業務獲得生命的關鍵。高顧客接觸這一特點決定了連鎖模式下企業人力資源管理的其他環節，如人員選聘、培訓、考評等環節要以顧客為導向。在人員選聘方面，情感態度方面的特征可能要比智力水平更重要;在員工培訓方面，應該更強調心理情緒調節、溝通技巧方面的培訓;在績效考評上，工作結果量的度量的比例相對下降，而員工的情感態度、顧客心理感受、操作過程的標準規范等，則成為考評的重要內容。
3、勞動密集性在連鎖型企業中，勞動成本在企業經營成本中的比重要遠遠高于一般行業，對人的管理也就成了日常經營管理的主要內容和關鍵環節。連鎖企業人力管理面臨的勞動密集這一特點，決定了它必須強調基層管理，加強企業文化建設。在實際的企業人力工作設計操作中，應具備更大的靈活性和可操作性。
4、管理對象復雜性連鎖模式下企業人力管理的對象比較復雜，從整個連鎖體系來看，至少存在三類不同的管理對象，總部管理者、聯合經營方員工(或加盟店員工)、聯合經營者(或加盟者)。由于他們的身份地位不同，彼此的利益追求也不完全一致，針對不同類別的管理對象和管理內容、管理手段相應地也存在差異，這就對企業人力管理工作的創新性提出了更高的要求。
5、管理對象的自主能動性與一般的企業人力資源管理相比，連鎖模式下企業人力資源管理對象有著更大的自主能動性。分布網點的企業人力資源管理工作者要求擁有比一般基層管理者更大的自主管理權限，工作結果度量的主觀性，要求應給予被考評者更多的能動性。企業人力資源管理開發體系的高效率和科學性，可以提高員工的自主性和主動性，有利于組織服務水平的提高和節約勞動成本。
6、管理主體多樣性在連鎖型公司治理上，有分網點和總部兩個管理主體。雖然兩者在經營觀念和管理行為上會大體一致，但是地域差別、文化差異性等特點會造成總部的管理行為在實施過程中的偏差，從而弱化組織績效。在工作評價標準中，總部和分網點會產生利益的博弈，導致組織整體的不經濟。
二、連鎖型企業卓越績效模式構成
以卓越績效模式為基礎的企業人力資源管理體系是一個綜合的投入產出系統，前端是資源、顧客導向和創新意識等投入，通過組織戰略導向下的企業人力資源管理職能的作用、持續改進和測量，從而達到動態管理中多維度績效的提升。
1、投入環節：
戰略、資源、顧客導向、創新戰略。組織戰略是組織的發展方向和目標，在組織戰略制定中企業人力資源管理部門應該是戰略制定的參與者。但組織戰略形成之后，相應的企業人力資源戰略應該跟進�？偛康钠髽I人力資源戰略、培訓開發戰略等職能型戰略，將其工作重點放在各區域人員規劃和顧客導向的戰略實施中來。分網點的企業人力資源區域主要是制定本區域的職能戰略，保證網點激勵、考評等環節能夠與總部戰略的一致性，同時又保證網點企業人力資源體系的柔性，在組織整體戰略發生變化時，以便能夠及時調整。
資源。組織的高層領導應當為確保戰略計劃和目標的實現、為價值創造過程和支持過程以及持續改進和創新提供所必需的資源，包括企業人力資源及財務、基礎設施、相關方關系、技術、信息等其實資源。在保證資源投入的同時還要保證資源在各個網點的分配，建立有效的溝通控制渠道，克服管理空間分散性的特點。子網點在資源環節要保證基礎設施、技術、信息資源利用效率的提高。
顧客導向。連鎖型企業應該制定關系組織發展的服務標準，在新網點構建和現有網點管控中，建立顧客導向的KPI評價系統。在組織企業人力資源工作中建立顧客滿意為導向的激勵制度，通過工作態度評價和服務結果評價，來保證這一導向在每一名員工中的貫徹。
創新導向。知識經濟的到來已經使得企業保持競爭優勢越來越困難，企業人力資源工作的效率已經成為組織建立競爭優勢的一個重要途徑。在連鎖型企業人力資源工作中，其管理復雜性和分散性要求組織必須建立創新導向。在公司內部建立一種倡導和獎勵創新的氛圍，體現員工關懷和組織寬容性。
2、作用環節：
領導、過程管理、測量分析和改進領導。高層領導應當確立組織的企業人力資源管理哲學、績效目標，關注顧客和其他相關方的需求和期望，在組織中營造授權、主動參與、創新、快速反應和學習等方面的工作環境。在卓越績效的企業人力資源管理體系構建過程中，領導者肩負著構建者、推動者、監督者的職能。從集團企業人力資源管理的高層管理者到網點企業人力資源管理工作的負責人和實施者，必須形成一個注重執行的領導體系。領導的行為會影響員工的行為，高層領導在制定和實施公司企業人力資源戰略的過程中，應該以身作則，同時還應該監督各個分網點的執行情況。中低層領導應該注重本職工作的權利和職責范圍，保證公司使命的分解實施�；鶎訂T工必須被清楚地告知有益于組織績效提升和顧客滿意的行為是組織所倡導和允許的。