通常，業務部門與培訓部門在看法上總是存在差異。業務部門認為，培訓和業務是兩件毫無關聯的事，一切要以業務為先。培訓部門卻認為，企業對培訓的重視程度不足，培養員工的能力是幫助業務提升工作效率的有效手段。
這種差異產生于關注點的不同：業務部門關注的是以提升或改善業務現狀所獲得的收益;而培訓部門更關注的是學習目標，幫助員工提升個人能力。筆者認為，要平衡這兩者的關系，關鍵就是要產生績效，將業務與培訓相結合。
若想將培訓與業務相結合，打破部門間的壁壘，就必須找到突破點：培訓的重要性取決于企業對員工成長和發展的重視程度，而業務部門能否積極配合與響應培訓，在于培訓部門能否協助業務部門解決問題。所以，培訓經理必須抵達業務的第一線，了解所有的問題與挑戰，讓培訓目標從業務的實際問題出發，避免為了培訓而培訓。
所以首先要從業務收益尋找學習目標，銷售部門是企業最關注的核心部門之一，銷售部的員工也是企業最關注培養的對象。只有對員工的工作表現進行區分和判定，分析表現不佳的原因，找出知識和技能上的不足，才能讓培訓發揮最大效率。
其次，培訓的結束點不在課堂，而存在于實踐工作中。多數傳統培訓重點關注10%的常規課堂學習，忽視了20%的交流學習和70%的實踐學習。在近幾年，行動學習和私人董事會的在中國屢受追捧，極大程度地強調了70%的實踐學習作用。能力培養的最佳模式實際包括：目標清晰的、與能力提升相關的工作挑戰)、與背景相似的學習者相互交流的渠道與能力提升配套的學習內容。
第三，“學習目標”與“業務收益”、“能夠做到”與“持續做到”，這些就是“知道”與“做到”之間的差距。只有在學員的日常工作環境中，持續不斷地強化和重復，最終才能固化成為日常行為。這一過程對培訓管理者而言，充滿了挑戰：一是受訓學員人數較多，二是缺乏對學員日常工作實際情況的了解。
作為培訓管理者，需要幫助直線經理監督并輔導學員，收集并檢驗員工行為和績效因培訓而產生的變化，作為考量效果最有效的證明。