企業對績效管理定位的準確性決定了企業績效管理實踐的視野和格局。如果僅僅把績效管理定位為“填表打分”，那么企業操作績效管理的時候，就會把主要精力放在考核表格的編制和填寫上，就會造成“認認真真走形式”的嚴重后果。如果企業能進一步認識到績效管理的根本作用在于“幫助企業落實戰略目標、幫助員工持續成長”，那么企業在操作績效管理的時候會花更多的時間關注企業未來的戰略目標、關注績效管理流程設計、關注員工績效改善，關注績效導向文化的塑造和管理者績效領導力的提升。
本書重新定義了績效管理的兩大價值：第一個價值是幫助企業落實戰略目標，為企業盈利能力提升和核心競爭力打造提供支持;第二個價值是幫助企業構建經理和員工的績效合作伙伴關系，幫助員工持續成長，實現經理的價值。
定位一：幫助企業落實戰略目標，提升盈利能力，打造核心競爭力
為了說明這個價值，我們首先要深刻理解一個企業的戰略目標是如何從無到有，從抽象到具體，從制定到執行的。關于這一點，羅伯特·卡普蘭、戴維·諾頓在其最新評分積分卡系列著作《平衡計分卡戰略實踐》一書中提出的戰略執行六階段理論給出了經典的詮釋。
第一步，制定戰略
通過宏觀環境分析、行業標桿企業分析以及內部能力分析等戰略分析過程，明確企業的使命、愿景、價值觀，明確企業的戰略定位和戰略目標。
這個階段的戰略目標還是比較抽象，難于理解和執行，很難在老板和經理層以及員工進行有效的溝通。
第二步，規劃戰略
為了做到在各層級管理者和員工中有效溝通戰略目標，企業需要進行第二個步驟，就是規劃戰略。
所謂規劃戰略，就是借助平衡計分卡戰略地圖的思想，對戰略目標進行財務層面、客戶層面、內部流程層面、學習與成長層面四個層面的解讀，明確每個層面的細化目標，對戰略目標的實現路徑進行詳細的邏輯分析，最終形成更容易理解的戰略地圖。
在細化戰略目標的基礎上，明確每個目標的衡量指標、目標值和行動計劃、資金預算以及戰略性預算，這就形成了公司層面的平衡計分卡。
注 意，這里有一個很清晰的思考脈絡：首先企業規劃一個宏觀的戰略定位和終極的戰略目標;然后利用框架性戰略分解工具——戰略地圖，把企業的戰略定位分解為四 層面的戰略目標;在戰略目標分解的基礎上，形成針對每個目標的衡量指標;然后再進一步對衡量指標進行界定，明確目標值和衡量標準;最后，針對每個衡量指標 制定具體的行動計劃。
第三步，組織協同
在公司級平衡計分卡基礎上，下一步工作就是組織協同，所謂組織協同是指把公司的目標與部門的目標以及部門與部門之間的協作協同起來，形成部門級平衡計分卡，這里面又分成業務部門的平衡計分卡、支持部門的平衡計分卡以及員工的平衡計分卡。
注意，在這個階段績效管理就出現了。從戰略目標到衡量指標，形成了經理層和員工的績效計劃(也叫平衡計分卡或業績合同)，然后以此為基礎進入績效管理環節。
這就績效管理幫助企業落實戰略目標，把企業的目標和員工的目標相關聯的過程。績效考核指標向上支撐公司的戰略目標實現和經營業績，向下指導員工的工作，把員工的目標和組織的目標完美地結合起來。這是績效管理最大的價值所在。
第四步，規劃運營
公 司級、部門級、員工級的績效考核指標確定后，下一步就是對支撐考核指標的流程和行動計劃進行優化。這實際上就進入了績效管理執行環節，進入了績效輔導環 節。在這個環節，經理和員工保持“持續的對話”，幫助員工提升技能，排除障礙，雙方共同探討如何才能更好地完成考核指標。關于如何對員工進行有效的輔導， 經理如何成為員工的績效教練的步驟、方法和技巧在第五章進行詳細的闡述。
第五步，監控與學習
績效管理運行到一定階段的時候，企業需要對近期目標和遠期目標進行回顧質詢，即監控與學習，運營分析和戰略分析。
在 績效管理體系中，這個環節和績效面談、績效診斷結合得非常緊密，經理通過績效面談、診斷對員工的績效表現進行總結，幫助員工找出不足，在下一個周期內提 升，對于企業整體績效，通過績效分析會的形式進行。關于績效面談、績效診斷以及如何開好績效分析會的步驟、方法和技巧在第五章將進行詳細的闡述。
第六步，檢討與調整
到一定時間，比如年終的時候，企業需要結合環境的變化和對未來的思考，對戰略定位進行調整，這就進入了檢驗與調整環節。同時，根據戰略的調整，對下一年的戰略目標和衡量指標體系進行調整，進入下一年的績效管理體系循環。
至此，戰略執行的六個環節就形成了一個有效的閉環，而績效管理在其中居于重要位置，起著承上啟下的作用。
從這個角度看績效，它的作用就是提升組織績效，促進戰略執行。如果企業的管理者能從這個角度看待績效管理，就不會眉毛胡子一把抓，把什么指標都往里裝了，有效地避免了做無用功，把績效管理提升到戰略層面來思考和運作。
定位二：幫助建立經理和員工的績效合作伙伴關系，幫助員工持續成長，實現經理價值
這個圖表達的中心意思是經理的唯一價值是幫助員工成長。它包含三層意思：
一、管理是一種通過他人之力，將事情完成的互動過程
管理是一個互動增值的過程。它是經理和員工之間高效互動，不斷提升績效的過程。管理者一定要不斷激發員工的積極性，通過員工自身的努力，完成部門或團隊的績效。實際上，這就是我們前面所講的“管理者和員工是績效合作伙伴”的含義所在。
自己把工作做得很完美的人，還不能稱為管理者，充其量只是一個技術員，而通過他人把事情完成的人才是一個管理者。
看 看我們身邊的經理，有多少擁有經理崗位卻做著親力親為的技術員性質的工作?很多經理都是從一些技術骨干、業務明星、積極分子的層面上提拔上來的。被提拔之 前，他們都是企業的明星員工，在專業領域做得很優秀。由于自身工作做得優秀，企業發現了他們，給他們提供更好的發展平臺，授予相應的管理崗位，希望通過他 們帶動整個團隊業績提升。