當今社會，企業的競爭優勢更多來自于創新和速度，以及滿足消費者需求多樣化的能力。這種情況下，不管是什么性質的企業，都必須考慮去尋找新的商業機會，提升自己的創新能力。要做新的事情，就需要將資源向這方面傾斜，這是個很簡單的道理。而原來的組織由于運行了很長時間，自然愿意將資源主要投入到已有的相對穩定的業務，不愿為新的商業機會冒風險，這容易為新事業的發展造成障礙。而要打破這個障礙，需要把創業機制引入到企業當中。
近30年來，速度、創新、知識、創造力等替代了秩序和穩定性，成為企業競爭優勢的關鍵來源，而這些正是創業精神的本質，并使得大公司感受著從來沒有過的壓力。因為他們容易染上“大企業病”，容易滋生官僚作風，行動緩慢，這不利于競爭優勢的形成和強化。相反，創業已成為許多創業型中小企業創造和保持競爭優勢的重要手段。
創新與變革對企業發展至關重要!全球經濟正處于一種社會轉型當中，而同時中國市場正在經歷從計劃經濟向市場經濟的轉變。在這種背景下，企業要適應這種變化，首先就要考慮自身的變革。通過變革去增強組織的靈活性，通過靈活性的增強，使企業和環境能夠更好地互動起來。具體的措施，比如流程再造、團隊建設、還有變革型領導等等，這都是一些具體體現。而在變革管理環境下的領導者，就更要有挑戰意識。簡單地說，就是要有一種創業型管理者的特點。首先，要有高瞻遠矚的眼光，第二要具備能真正推動并領導變革的能力;第三，在有諸多不確定性因素、甚至是風險的環境下，有高超平衡的領導藝術。
一個成熟的企業，由于存在組織和高層管理者的惰性，適合基于已有技術和顧客的漸進性創新，在原有組織系統內很難進行突破性創新;而創業型企業有一個顯著特點就是——資源有限，注重對機會的把握。成熟企業對一些短期來看是小的市場機會有時會不重視。這樣的例子已經有了很多。于是，那些能夠很好地抓住這些市場機會發展起來的企業必將對原來的大企業產生一些沖擊。再加上信息技術的快速變革，突破性創新出現的概率就會增多。
有觀點認為，突破性創新與原有組織應該完全分離。進行突破性創新的企業，一般由主流組織保持核心業務的開發，適應和滿足成熟市場;而由創新單位建立一種新的創業文化和慣例，回應環境的劇烈變化，這樣整個組織既保持了原有技術和市場的開發能力，又使創新單位超越了原有組織的路徑依賴，能夠集中資源和人力專注于新機會和新能力的探索。
對此，許多企業探索出了不少的措施。其一是嘗試在公司中建立一種變革的文化;其二是設立企業內部的風險投資基金，即在企業內部拿出一部分錢去孵化新的項目。如果項目成功了，和公司已有業務又有關聯性，就將其并入主業當中經營，不行就將其賣掉;此外，還有一個非常值得我們思考的方式，就是在組織內部培育出兩種文化。一種文化針對傳統業務，進行深入挖潛，充分挖掘利潤;另外，培育一種創業文化，能夠寬容失敗，允許犯錯誤，鼓勵創新。我們把這種組織稱為“二元組織”。動態復雜環境下成功的組織，既能夠有效率地運作當前的事業，又能夠主動地適應明天的要求。
其實，對于“二元組織”，現在還在探索過程當中。這種矛盾肯定是存在的。在組織內部，一方面要保證組織的剛性，這樣，組織才會有秩序，更有效率;另一方面，組織本身需要有彈性，保證組織的靈活性。要做到這一點很難。但是它有什么好處呢?他與企業內部的風險投資相比，更能觸動大家去承認組織內部的這種狀況，使傳統業務和新業務之間更能進行資源的整合和分享。
要創新就必須要進行創造性的思考。什么叫創造性的思考呢?就是把一些看似無關的事情聯系起來。以前，在講“創新”概念的時候，就講到創新就是生產要素新的組合，但這個組合不是兩個東西的簡單堆加，它實際上是一種整合。
以前人們的思維總是認為，一定要利用好可控制的資源。但今天的社會，由于網絡、信息技術給企業提供了整合企業控制范圍之外的外部資源的條件。在利用資源上有一個順口溜就很好地說明了這點，企業的資源利用經歷了三個階段——第一個階段是：不求所用，但求所有;第二個階段是不求所有，但求所在;第三個階段就是不求所在，但求所用。所以，如果企業能廣泛整合資源的話，企業的發展速度可能會更加穩健、更快。
“整合”和“分工”并不矛盾。社會分工如果越細，某些局部上的能力就會越增強，核心能力也會提升。于是，強強整合的可能性就會越大。所以，從這個意義上說，整合的概念也更合適。進一步來說，它也是一種競合的概念。
創新應該是內外部環境的一個共同作用!如何去適應內外部環境?有兩個方面非常重要，一個是組織的設計和變革;一個是控制�？刂品从车氖墙M織快速的自我反饋和自我改善的過程。
此外，隨著產品生命周期的縮短，要想推出一個新產品，研發的成本確實在加大。在這種情況下，單個企業或個人能夠做的事情就越來越少，需要大家聯合起來做。所以，現在的分工更多的是基于例如外包這樣的形式。因此，企業的開放性將更加明顯。