曾經，績效考核打破了國企的大鍋飯，被視為國企管理革命的利器。而時至今日，績效改革在實踐中的扭曲似乎到了反思的時候。
A公司有員工800多人，有30年的發展歷史，推行績效考核已經有20年，但廠區及生產車間各個工作現場仍然存在“跑冒滴漏”和雜亂無章的現象。
B公司有員工400多人，推行績效考核已經有15年，但普通員工怨聲載道，因為被宰的都是“中基層”，高層卻“逍遙法外”沒事偷著樂。
C公司有600人，推行績效考核也有10個年頭了。由于各部門KPI制定不合理，導致生產和質量管理兩個部門因為出貨的時間和質量問題經�；ハ喑镀ぁ�
D公司CEO怎么也想不通：為什么推行績效考核后比實行考核前更加缺失團隊精神?
在筆者的管理咨詢過程中，經常遇到類似的對國企績效考核的困惑。某公司王老板曾向筆者這樣形容績效考核：績效考核就像是無根的浮萍隨波逐流，不但未能給企業帶來相應的“績效”，反而會激發公司的內部矛盾……
誠然，不成功的國有企業績效考核就是如此。殊不知，很多企業推行的績效考核就像那令人向往的“海景房”，看起來“面向大海，春暖花開”，但真正住進去，時間久了就會讓人患上“風濕病”。那么，面對扭曲的績效考核，到底怎樣才能使員工滿意、老總叫好、企業受益呢?筆者認為，績效考核要做好十個方面的工作。
與人力資源掛鉤
績效考核是人力資源部門的重點工作之一，涉及考核體系、考核指標、考核標準的設計，考核工作的組織，考核過程的溝通，以及考核結果的評估與績效獎懲等。然而在很多企業績效考核工作由企管部或直屬部門“包攬”，人力資源部下面的勞資科最終只關心與“薪資掛鉤”的分數。最讓人難以理解的是，這些“包攬”部門只是負責從被考核部門主管那里收集“分數”，然后對照處罰標準進行“打分處罰”，對績效標準制定的“崗位分析”等從不關注，對績效考核過程中的“溝通過程”、“反饋過程”、“激勵過程”等具體細致的重要工作從不過問。在績效考核的整個過程中，人力資源部僅僅扮演了一個“陪襯”的角色。這種拋開“人力資源問題”的績效考核不僅不能去深層次地發現問題、解決問題，制定公司的人力資源戰略，而且容易造成“非人力問題”，還不如不考，考了又能企業帶來什么好處呢?
杜絕平均主義
由于很多企業組織機構實行扁平化，所以一般各個部門除了經理外最多有3~5個下屬，個別科室只能是一個領導一個兵。按中國人的習慣，往往上司家里有事下屬也會跟著“行禮忙事”，久而久之就讓上級在對下屬的考核上不能“拉下臉”來去開展工作。盡管每個下屬表現差異，但礙于情面，為了不得罪某一下屬，便實行“績效高分”。眾所周知，績效考核的一個目的就是把員工履行崗位職責的好壞通過指標客觀、量化、直觀地表達出來，并根據員工貢獻的大小給予事先約定好的激勵。激勵的本質是讓做得好的人得到很多，讓做得不好的人得不到或得不到很多。但一旦企業在績效體系設計上存在平均主義現象，再加上管理者執行中對一些定量指標打分有老好人思想，最終結果是平均主義害了集體主義，個人利益大于集體利益，團隊意識弱于個人意識。
從結果到過程
績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核，企業只有將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，績效考核最終才能幫助企業達成管理目標。績效考核的是結果，重心是評價;績效管理的是過程，是一個管理閉環，由績效計劃、過程管理、績效考核、結果應用、績效改進五個部分組成，只有將每個環節有效結合起來，才能確�？冃У膶崿F。如果企業績效考核只關注結果，忽略績效實現的過程、績效溝通、績效輔導、績效過程監控，那么，績效考核就是以偏概全、一葉障目，最終就像那誘人的“海景房”中看不中用，說不準還能讓企業患上“管理近視癥”和“管理后遺癥”。這是因為績效的實現是通過有效的過程來保障的，績效考核只是績效管理中的一個環節，有效的績效計劃、績效溝通、績效輔導、績效監督才是推動績效提升的關鍵所在。
重視長期利益
某化工企業推行績效考核制度已經有四個年頭，銷售人員的工資結構是“基本底薪+銷售提成+年終獎”。業務員小王為了得到高工資，在和蘇北的經銷商王老板簽訂合同時，犧牲公司的長期利益把產品返利點數提高2倍，最終騙取了王老板的信任順利成交。這是多數企業績效考核過程中，員工為了短期利益而犧牲公司長遠利益的普遍現象。企業績效管理的一個通病就是只重短期不重長期，造成績效近視�？冃Ы暤囊粋�重要表現就是不重視企業與外部利益相關者的關系，片面關注企業內的業績狀況，對于外部利益相關者考慮得很少，甚至沒有考慮，將來對企業的管理就會鑄成大錯。因為，決定企業戰略發展的因素不僅來自企業內部，還包括外部利益相關者。績效管理不僅要重視企業內部績效的實現，而且要重視與外部利益相關者保持良好關系。企業在績效體系設計中要把員工的長遠利益和公司的長遠利益結合起來，使績效考核的最終目的不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長，通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。
區分考核頻率
績效分為兩種：一是組織績效，宜采取月、年結合或者季、年結合進行;二是員工績效，應采取定性、定量結合，定量為季度考核，定性為年度評價。另外，針對月度考核與季度考核所用的指標不同，考核的側重點不同，可以把月度考核重點與公司績效掛鉤，把季度考核與個人績效和個人的工作基本職責素質等掛鉤。若績效考核頻率過高，部門主管就不能及時發現考核對象的問題并進行績效面談及培訓輔導;若企業績效考核頻率過低，就會造成被考核員工的工作無法和設定的、量化的、定性的目標相比對。由此可見，無論是績效考核的頻率過高還是過低，考核都將沒有意義。緣于此，筆者建議對公司業務人員的考核頻率應該高一些，即進行月度或季度考核;對企業的支持人員的考核頻率應該低一些，即采用季度或半年一考核。