一個企業戰略績效體系能否順利推動成功并且產生理想效果，企業“一把手”的參與非常重要，可是如何讓企業的一把手認識到戰略績效的重要性是其參與的前提，那么戰略績效究竟對一個企業的“一把手”(董事長或總經理)來說重要性主要體現哪幾個方面呢?
一、統一方向，心往一處想，勁往一處使，公司團結如一人，試看天下誰能敵。
打天下成功的一個重要秘訣就是“一切行動聽指揮”。行動的統一來源于方向的統一。那么如何統一方向呢?當然企業各級領導天天講，公司天天宣傳是個不錯的方式，也很有必要可是僅僅有這些是遠遠不夠的。宣傳僅僅解決了輿論問題，最根本的保障還是需要制度保障，戰略績效體系從戰略地圖，戰略主題開始的層層分解，形成了“千斤重擔眾人挑，人人肩上有指標”方向牽引機制，確保公司的目標是一層支撐一層，確保了方向的一致性。特別是通過簽訂績效合約或者績效責任書以制度的形式對方向性佐以保障。避免出現因為方向不同而造成的“內耗”!
二、搭建“一個中心，兩種機制”的公司經營系統。
初創企業和快速發展企業的“一把手”對企業經營管理系統的認識和操作欠缺是極為廣泛的，如何快速在企業內部大家經營框架，然后在該框架內“添磚加瓦”逐步形成企業自己的經營系統是該階段企業的重中之重。而戰略績效中的“一個中心，兩種機制”(即以企業戰略目標為中心，管控機制和激勵機制)則是企業經營框架的核心和關鍵。所以構建戰略績效系統就是建立企業經營系統。
三、構建“盯目標、追過程，拿結果”的公司管控系統。
統一了方向，企業戰略目標一定能實現嗎?IBM前總裁郭士納說得非常好“員工只做你檢查的事，不做你期望的事”。目標不會自動實現的，要想確保目標實現，檢查、追過程是必須工作。而且要做的是通過制度去追過程，也就是我們常說的“法治”而不是“人治”的靠某個人的個人去追過程。
四、營造“賽馬”氛圍，打造“出人才”的競爭機制。
“賽馬不相馬”說起來容易，做起來何其難，“相馬”的領導比比皆是。很多董事長的“相馬”是不得已而為之，因為沒有形成“賽馬”機制。根據戰略績效的精神，人才的判斷標準就是目標的實現，凡是能實現目標的就是人才，不能實現目標的就是不能說是人才。堅守此標準并且持之以恒，在公司內就可以逐步營造出“賽馬”氛圍，形成“出人才”的機制。
五、建立與貢獻相對應的激勵機制。
如果獎勵不能和貢獻掛鉤，這樣的獎勵就很難服眾。這就是很多公司把好事做壞的原因。成功的企業無論國外的GE、GOOGLE還是國內的華為、騰訊和阿里巴巴，凡是成功的企業無不是嚴格執行2-7-1的，無不是重獎前面20%的。無不是嚴格按照貢獻度來激勵的。而貢獻度就來自于戰略績效的評估結果。
六、拿起大棒，完善
“以人為本”的淘汰機制。剛才說的GE、華為、騰訊和阿里巴巴都是嚴格執行淘汰的機制的，淘汰的標準就是連續不能完成目標，GE稱之為“殘忍的溫柔”、華為是嚴格淘汰末尾的5%。具體淘汰誰都是戰略績效說了算。
七、形成持續改進，持續提升的工作習慣，促進企業持久發展。
當然戰略績效除了具備前文所說的方向、管控、員工激勵和淘汰功能外，還有一個重要的功能是持續該機，在阿里巴巴叫作：照鏡子、給反饋，促成張。通過戰略績效的過程檢查、溝通和反饋，及時發現每個員工的問題和不足，幫助他們持續改進，持續提升逐步在公司形成一種持續改進的工作習慣和企業文化，促進企業的持久發展。