一,部門績效考核體系改進設想
1,部門考核體系的設計
a.部門績效考核定量指標體系的建立——確定部門關鍵業績指標 確定部門關鍵業績指標是一項重要的基礎性工作, 關系到企業管理的方方面面, 需要各級領 導及各個部門的積極配合,參與.在制定關鍵業績指標的過程中,企業總經辦,人力資源部 起著組織,協調,培訓等作用.制定關鍵業績指標的步驟可分為:羅列指標,篩選指標,設 置權重,修改確認.
b.部門績效考核定性指標體系的建立——360 度績效考核法 定性指標的提取主要通過與分管領導,各職能部門,下屬分公司的調研和訪談,了解被考核 部門與各考核者之間工作流程中起重要作用的關鍵點和典型工作行為表現, 對一些重要的卻 無法量化的指標如工作態度,工作效率,工作支撐進行定性考核.
c.部門關鍵績效考核指標的來源 現在越來越多的企業重視績效考核, 特別是量化考核被認為是評價員工業績優劣的一個相對 公平合理的考核方式.實踐中,大家發現:業務部門的業績評估比較容易量化,例如有銷售 額,利潤,產量,客戶開發數量等數字性可量化的指標.但對于職能部門來說,確定客觀, 量化的績效考核指標則比較難.
一個考核指標一般有三個來源:公司級目標,崗位職責或部門職責,上級和客戶的需求與期望. (1)公司級目標 公司級目標是根據企業發展戰略和業務重點形成的, 公司級目標確定后, 就需要把目標分解 到各個部門,業務部門體現為業務指標,職能部門體現為工作計劃.然后再將部門指標,計 劃分解到崗位,每個崗位也就有了明確的考核指標.通過考核部門指標,計劃的達成率,就 使個人目標, 部門目標同公司的戰略目標緊密相連. 例如某公司年度工作目標為新產品銷售 收入 500 萬元, 那么對于生產部和銷售部來說, 其目標分別是產值與銷售收入分別達到 500 萬元. 這是比較明確的考核標準. 但對于部門來說, 公司目標的分解是一個過程, 需要轉換, 分解成為容易測量的考核指標.
公司用 hoshin plan 作為他們的目標分解工具.hoshin plan 是一套策略規劃與執行表,在上 下級之間連接,從而讓目標"接力棒"一級一級交到不同人手中.人力資源部經理小江以他的 目標分解為例.他去年一個目標是統一集團績效考核,而這個目標關鍵考核指標即 KPI,是 全集團績效考核覆蓋率達到 100%.為此,他的策略是:第一季度發布集團統一績效管理辦 法;上半年試點效果滿意度達 80%;第三季度前完成全集團下半年目標下達.小莉是小江 的績效主管,小李接過"接力棒",他的目標是:實現集團績效管理覆蓋率 100%,這占他年 終績效考核 20%的權重.為此他的策略之一是:做好績效管理宣傳,通過績效快報和培訓 使員工對績效管理有更深入的了解.其中他的 kpi 關鍵指標是:及時發布績效管理快報,任 務是發布 5 期績效管理快報.這項工作的完成,占他績效考核權重的 10%.小江說:"每個 層級的目標都這樣層層分解,從公司戰略,到高管目標,到中層管理者策略,到員工任務和 工作.接力棒從高落實到低,傳遞到企業的神經末梢—— 員工." 而對于難于分解的目標, 如果是非量化目標,可以把它轉化為策略,通過做一些具體事,從貢獻到這個目標的實現. 這些事情就是可衡量的,再制定 KPI.
同時認為:"策略規劃與執行表是分解的工具,工具之外,最重要的是人的理解,因此,目 標分解過程,一定要上下級參與和溝通,而不是簡單地派任務.為此,管理者就要掌握目標 分解的能力和技巧."
某部門經理說:"目標分解討論一般按步驟進行.首先感謝員工參加,并綜述目標討論的重 要性;接著,向員工介紹我們部門要實現的目標有哪些,而員工工作參與將對完成這些部門 具有怎樣的重要意義;之后,一定要先征詢員工如何看待這些目標的,他們有什么看法和意 見;然后,經理人應該從自己把握的角度,介紹自己對目標的想法;這中間或許會產生一些 不同點,經理人和員工要對其中的分歧進行商討,最終一定要達成一致.完成最關鍵的目標 統一步驟后, 就要把如何實現這些目標所要采取的任務, 行動確定下來. 確定好任務行動后, 落實到表格上,員工簽字承諾.這樣完成了目標分解討論流程,最后,經理人還要表達對員 工完成任務的信心."
(2)崗位職責或部門職責
考核標準的第二個來源是崗位職責或部門職責. 崗位職責或部門職責可以回答以下問題: 公 司為什么設立本部門和本崗位?本部門或崗位應該行使哪些職權?本部門或崗位做哪些工 作能夠對公司完成年度目標有所幫助?
部門或崗位職責是通過工作分析得出來的, 一個部門要完成許多項工作, 我們可以把這些工 作分成三種類型:必須做的(must) ,應該做的(ought)和適宜做的(need) .而考核指標的設置就是從中找出必須做,應該做的工作,提煉,加工成為可考核的指標.這些工作應能 夠涵蓋部門或崗位 80%以上的工作內容.職能部門的日常行政管理,業務支持等工作的目 標通常無法直接體現在公司經營的目標里面, 它們的績效指標主要體現在崗位職責中. 下面以人力資源部為例說明考核指標的設置
人力資源部考核指標設置表必須做
(M 類工作) 應該做(O 類工作) 適宜做(N 類工作)
如果結果沒有達成,公司/部門將導致重大挫折工作對提高工作績效是必要的.
工作結果對提高工作績效有益.
(通常不必設置在考核指標中)
1,建立和完善公司人力資源管理業務流程和管理制度并指導實施;
2,編制,設計公司人力資源發展規劃和員工職業發展規劃;
3,招聘,甄選,錄用,配置公司員工;
4,建立并組織實施公司員工績效管理體系,薪酬體系,培訓體系;
5,辦理公司員工人事調動,保險等各種人事手續,協調勞資關系. 1,管理勞動合同,人 事檔案; 2,培訓,指導,安置待崗職工上崗再就業; 3,定期組織工作分析和職位評估; 1,保管各類人事報表; 2,每周一召開業務例會; 3,保持辦公室清潔等事務性工作. 4,調查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況.
根據企業類型和發展的不同階段, 三類工作的劃分和績效指標的設置也會相應變動. 如建立 和完善公司人力資源管理業務流程和管理制度并指導實施,在企業初創期屬于必須做的工 作,但發展到一定階段后,各類管理制度和業務流程已逐漸完善,它就成為應該做或適宜做的工作.另外,如果企業在某方面管理比較薄弱,或企業領導對某方面工作特別重視,此類工作就有可能從適宜做轉變為應該做的(例如調查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況) ,或由應該做的轉變為必須做的工作(如定期組織工作分析和職位評估) .