一、中層干部遇到的苦惱和解決的辦法
王甫洲公司從2003年正式掛牌至今，已實施績效管理工作五年。公司結合與董事會簽訂的資產經營責任書的工作目標執行情況，不斷修訂和完善績效管理體系，從多種方式上加大考核力度，在一定程度上提高了員工工作的積極性和責任心。但實施績效考核半年后，部分部門負責人越來越將績效評估視為一種麻煩――薪酬管理的負擔，績效管理變得形式化，從而逐漸失去了考核熱情。機械地分解目標、安排員工月度工作任務、機械地打分、再報人資部門存檔。部門負責人只重視結果，不看過程，而在真正評估時，又得考慮員工業績“平衡”問題。績效考核成了一個與員工薪酬掛鉤的管理任務，績效管理淪為下指標、考核和發獎金的代名詞。
出現上述現象的原因是：管理人員與員工的溝通不夠。部門負責人沒利用溝通，讓員工自己管理自己，沒讓員工對所肩負的績效考核的責任有明確的概念。管理雙方都缺乏績效責任分享意識，員工被動地、無責任意識地工作，是影響績效的根本原因。負責人只有明白績效考核對員工、對自己所負有的責任與影響時，才會對績效考核報以熱情，才會有如下溝通過程：首先，負責人應讓員工管理自己的工作，如設定目標、跟進工作結果、確定改善機會、真正認識到自己的技能哪里存在問題，負責人在績效期望的基礎上提出目標，并在需要的時候提供協助。這樣，員工個人會對管理自己的績效更為負責，這在時間、工作內容上避免績效考核成為部門負責人的負擔，使他們能夠擠出更多的時間做教練。其次，目標設定后，員工與負責人應共同收集真實的績效信息。頻繁的績效溝通中，員工依賴于管理人員幫助他們成功，這意味著需部門負責人了解員工的現實工作狀態與情境，指出低效的行為，并指導他們采取哪些方法提升效率。如果部門負責人與員工缺乏高質量的績效溝通，員工在整個考核過程都處于被動地位，沒有得到提升與發展，這樣的績效考核是很難得到部門負責人與員工的支持。當然，對部門負責人實施績效責任的培訓是提高管理最重要步驟，部門負責人必須清楚：績效管理不只是看結果，還要注重在評估過程中和員工溝通，幫助他們解決問題。
二、高層領導在績效溝通中的作用
高層領導應考慮在企業內部塑造一種上下級無縫溝通的文化氛圍。首先，高層領導應身體力行，養成主動溝通的習慣。作為企業文化的建設者和傳播者，他們的一言一行都將直接影響下級的行為和對文化的認同。以本公司為例：總經理每周至少抽出一個工作日的時間到生產一線查看生產經營情況，發現管理中的漏洞，慰問前方工人;職能部門負責人定期深入基層，進行調查走訪，而總經理經常找一些中層和基層負責人進行溝通，這對適時地傳播企業的文化是非常有效的。
同時，高層領導的定期借鑒制度對于無縫溝通企業文化的形成也能起到很好的促進作用。作為高層管理人員，定期安排一個固定的時間，單獨會見一下那些來自公司基層的員工，可以是表現突出的，也可以是問題員工，傾聽他們的意見和建議，不僅使您更具親和力，而且讓您更多的了解基層的真實情況，使組織減少官僚作風，保持溝通的順暢。
三、下屬與上級的績效溝通辦法
1、要擁有良好的向上溝通的主觀意識。作為下屬要時刻保持主動與領導溝通的意識，領導工作往往比較繁忙，無法顧及面面俱到，保持主動與領導溝通的意識十分重要，不要僅埋頭于工作而忽視與上級的主動溝通，還要有效展示自我，讓你的能力和努力得到上級的高度肯定，方能獲得領導器重而得到更多的機會和空間。
2、要尊重領導。領導能做到今天的位置，大多是其自己努力的結果，但領導不可能事事都能作出“圣君名主”之決斷，領導時有失誤，在某些方面可能還不如你，千萬不要因此而有居高臨下之感而滋生傲氣，只能給工作徒增阻力，要有效表達反對意見，懂得智慧說“不”!
3、尋找對路的溝通方法與渠道。如何有效利用日報等常規溝通工具向上達成有效溝通的效果是每一個被管理者要認真思考和對待的問題。被管理者要善于研究上級領導的個性與做事風格，根據領導的個性尋找到一種有效且簡潔的溝通方式是溝通成功的關鍵。當溝通渠道被外因所阻隔要及時建立起新的溝通渠道，時刻讓領導知道你在做什么?做到什么程度?遇到什么困難?需要什么幫助?一定要讓你的領導知道，不要期盼你遇到問題的時候，領導都能未卜先知且能及時伸出援助之手，有效的溝通是達成成功的唯一途徑!
4、有效的溝通技巧。溝通要先學會傾聽，對領導的指導要加以領悟與揣摩，在表達自己意見時要讓上級感到這是他自己的意見，巧妙借領導的口陳述自己的觀點，贏得認同與好感，讓溝通成為工作有效的潤滑劑而不是誤會的開端。要掌握好的時機，不一定非要在正式場合與上班時間，也不要僅限于工作方面上的溝通，偶爾溝通其他的方面的事情也能有效增進你與領導的默契。日常工作中有時候由于溝通方式或時機等不當，造成與領導溝通出現危機，讓領導產生誤會與不信任時，要及時尋找合適的時機積極主動的給予解釋清楚，從而化解領導的“心結”。要換位思考，如果我是領導我該如何處理此事而尋求對上級領導處理方法的理解。
當然，各級人員都需要交流，而交流的最主要形式是面談，作為績效管理的部門，總結這幾年的工作，談談如何做好績效面談：
(1)績效面談要達到兩個目標：一是把反饋給員工績效情況;二是上下級共同確定下一步要達到的績效目標。
(2)言語性溝通技巧。對評價結果進行描述而不是判斷。如：主管在評價員工的工作態度時，不應直截了當地告之其結果(優、良、中、一般、差等)，而應描述關鍵性事件，如員工沒及時將需要配合完成的工作結果反饋給其他部門。
評價結果應具體而不籠統。評價結果過于籠統，會使員工懷疑主管對他們所從事的工作缺乏了解，將會降低評價結果的可信性。評價時既要指出進步又要指出不足。建議先對員工進行表揚，使員工不至過于緊張，接下來批評員工的績效，最后再表揚員工，使他們能愉快的離開。評價時應避免使用極端化的字眼。極端化字眼用于對否定結果的描述中，一方面員工認為主管進行的績效評價缺乏公平性與合理性，從而增加不滿情緒;另一方面，員工會感到心灰意冷，并懷疑自己的能力，對建立未來計劃缺乏信心。
在面談中要建立未來的績效目標，采取單純勸說方式(主管告訴員工應怎樣做)和說――聽方式(主管告訴員工長處和弱點，讓員工自己說怎樣做)都不能取得良好的效果。應當采用主管與員工雙方共同討論的模式，讓員工高度參與。
(3)面部表情、體態語言等非言語溝通是面談中另一個不容忽視的環節，這些對上下級雙方都具有某種意義，但雙方理解的意義有時會出現偏差。
從事人力資源管理的人員應該都聽過這句格言：不在于你說什么，而在于你怎么說;不在于你做什么，而在于你怎么做。好的績效溝通對績效管理成果的取得具有現實意義，而績效溝通的方法和技巧因人因時因地而定，多總結多積累，方能達成有效的溝通效果，成為管理的高人。