多年來，Z企業一直對中層管理人員進行績效考核，通過不斷探索，形成了一套比較成熟的中層管理人員績效考核體系。
一、不斷完善績效評價指標和標準
1.考核內容
考核內容包括：工作業績、工作能力、工作作風和現實表現。工作業績主要考核所在單位(部門)領導班子績效、個人績效以及工作推進力度、創新程度。工作能力主要考核履行崗位職責過程中體現的專業水平、領導能力、執行能力和創新能力等。工作作風主要考核履行崗位職責過程中體現的團隊精神、服務意識和工作責任感等。
中層管理人員年度績效考核得分=單位(部門)績效評價得分×30% +個人績效評價得分×60% +個人能力作風評價得分×10%單位(部門)領導班子績效評價得分，按單位(部門)領導班子全年月度績效考核的平均分計算。個人績效和個人能力作風評價得分，根據上級評價、平級評價和下級評價確定，評價權重分別為6：2：2.機關部門平級和下級評價不分類計算權重。
2.單位(部門)績效指標設定
將企業的戰略逐層分解到各單位，以企業效益為中心，突出安全環保、利潤等關鍵指標。對企業經濟效益有重大影響的重點指標設立“確保指標”、“力爭指標”和“奮斗指標”三個考核臺階，根據各單位承擔的不同指標確定考核權重。
3.個人績效指標設定
年度個人績效目標，根據中層管理人員職責分工確定。中層管理人員圍繞企業對本單位(部門)年度工作任務和職責分工，提出年度重點工作項目、目標和項目權重，簽訂個人年度績效責任書，并將績效責任書在本單位(部門)公開，并報企業組織部(中層管理人員部)備案。
在績效責任執行過程中，績效考核目標與實際情況存在較大偏差，確實無法完成工作任務指標、工作職責指標或新增計劃指標等情況時，或部門績效指標發生變化，或中層管理人員本人崗位或崗位職責發生變化時，考核者對中層管理人員進行咨詢、輔導和改進，在與其溝通一致的基礎上，經考核領導小組辦公室審核后可對績效考核目標和權重進行調整，重新確定相關指標。
二、強化績效考核溝通與反饋
通過溝通使中層管理人員明晰考核標準，準確掌握自己的績效現狀和相關信息，幫助分析、解決已有或潛在的績效問題，使中層管理人員與評價者達成一致目標，避免因認知上的差異帶來內耗和沖突，也提高了中層管理人員對績效考核結果和考核程序的滿意度。評價結束后，進行溝通反饋，幫助中層管理人員正確認識自己的表現，提出績效改進意見和建議，形成PDCA循環，不斷提高個人和組織績效。
Z企業在考核實施過程中，加強了績效考核的培訓工作。首先，通過培訓提高考核者對績效考核重要程度的認知水平，從而加強其對考核工作的重視和投入;其次，幫助考核者規避暈輪效應、近因性效應、偏見效應、對比效應等傾向;再次，指導考核者認真學習績效考核的內容和各項考核標準，通過對考核者認真講解各項考核指標的含義，使其把握對被考核者進行日常觀察的關鍵點，從而提高其觀察能力與判斷能力。最后，對考核者講解考核程序，使其深刻了解整個考核過程和關鍵環節。此外，還要讓考核者了解在績效考核過程中容易出現的問題、可能帶來的后果，避免出現偏差。
同時，該企業建立健全了中層管理人員績效檔案，為績效評價、溝通與反饋提供事實依據，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響而造成績效評價的不公平，避免溝通與反饋無事實依據，造成中層管理人員不服。
三、增強對單位(部門)評價的科學性
1.提高考核指標制定的準確率
在發揮專業管理部門考核積極性的同時，也要對“指標制定準確率”進行實時監控，實際完成值達到奮斗臺階的數量或達到力爭臺階的數量一定比例，出現制定的指標與實際完成指標差距較大時，對制定指標的責任部門進行扣分。
2.增強考核的激勵性
對于重點考核單位和重點考核部室的所有考核項目，達到考核指標或達到三臺階中確保指標的，得到考核分;未達到重點指標確保臺階的，按確保與力爭間的線性扣減考核分。對于重點考核單位績效考核中設有三臺階的考核項目，達到“力爭指標”臺階的，除得到考核分外，另獎勵該項考核分的10%;達到“奮斗指標”臺階的，再獎勵該項考核分的10%.在各臺階之間，按線性比例方式計算獎勵分值。對于重點考核部室績效考核中設有三臺階的考核項目，達到“力爭指標”臺階的，除得到考核分外，另獎勵該項考核分的5%;達到“奮斗指標”臺階的，再獎勵該項考核分的5%;在各臺階之間，按線性比例方式計算獎勵分值。重點考核單位和重點考核部室設三臺階的考核項目，原則上按當月計劃完成情況與累計進度完成情況各占50%考核得分。
3.提高非重點考核單位(部門)與重點考核單位績效考評的相關性
將企業其他二級單位、其他部室、直屬中心單位及其領導班子的績效實行與重點單位掛鉤(即考核基本得分等于9個重點考核單位實得考核分的加權平均值的0.9倍)，增強非重點單位(部門)關注和幫助重點考核單位提高績效的積極性，從而促進企業整體效益的提升。
4.規范考核程序
每月中旬，公司各考核部門將對各基層單位、其他部室及其領導班子上月的考核情況以及簡要考核分析報績效考核領導小組辦公室。績效考核領導小組辦公室將公司各部室報來的考核結果進行審核匯總，并與相關部室核實、協調有關考核問題，形成公司月度績效考核結果，組織召開績效考核領導小組會議，討論通過月度績效考核結果，并將該結果向公司績效考核領導小組組長匯報。考核結果由績效考核領導小組組長審核簽發，并執行。
四、強化對個人評價的全面性
對于個人定性評價，采取360度全視角考評，主要由中層管理人員上級、同事、直接下屬等多角度，包括對中層管理人員個人績效、個人能力作風等多維度進行評價，以增強考核結果的信度與效度。
每年年終，中層管理人員對個人全年考核指標、重點工作完成情況、存在問題及改進措施等進行總結，交企業分管領導進行評價;中層管理人員進行績效講評，由聽取績效講評的班子成員、基層正職領導人員和部分職工代表，對其工作業績、工作能力和工作作風等情況進行評價。
五、提高評比的合理性
為增加評價結果的可比性和公平性，該企業采取了以下處理措施。
一是對于同一被評價群體，由于評價者評價標準不一樣，造成中層管理人員的得分、各中層管理人員的得分差距不同。同時，每個評價者的評價權重又不同，合成最終得分時，會造成不公平。在數據處理時，先按評價分差距最大的評價者評價分差距，放大其他評價者的評價分，再進行評價分合成，可以減小評價分高、差距小的評價者的優勢。修正辦法為：An=G最大/Gn Sn=D最大-(D最大-Dn)×An其中：An為放大倍數，G最大為打分差距最大的評價者打分差距。Sn為修正后的評價得分。如：對企業高層領導評價所有中層正職得分的處理，可以采取該方法。
二是如果被評價群體不同，由于評價者評價標準不一致，造成中層管理人員的合成得分不公平。修正辦法為：En= D總平均/Dn Fn=Dn×En其中：En為同一評價主體評價分的修正系數，Fn為修正后的評價得分。如：各單位(部門)人員對本單位(部門)領導人員評價得分的處理，可以采取該方法。