一直以來，大家都把每年兩次的績效考核當作績效管理的全部，為了選擇一個合適的KPI指標，我們的HR經理們是絞盡腦汁，最后還達不到預期的效果，直線部門不滿，人力資源部也是出力不討好，所以，“績效管理”就成了雞肋，有很多的人力資源專業人士都這樣在操作“績效管理”，其實這是一個很大的誤區。
首先，所有的HR經理應該改換觀念，績效管理不僅僅是幾個KPI指標，明確績效管理是一個過程管理，而不是結果管理，在過程中管理績效，而不是在結果中管理績效，僅僅通過考核是無法提高績效的，只會讓大家覺得反感。
其次，人力資源部應該弄清楚自己的定位，作為人力資源部只是一個績效管理的倡導者，而非執行者，真正的執行者是直線經理，只有他們才能真正的提高績效，發揮績效管理的作用。
說了這么多“廢話”，也應該說點實在的了，在實際中應該怎么操作呢?
首先我們需要一份計劃書，過程中的績效管理應該由以下部分組成：
1、設定績效目標，這樣的目標是由公司的目標合理分解出來的，并落實到每個員工。
2、經理和員工保持持續不斷的溝通，在溝通中發現完成績效存在的問題，并協助員工解決這樣的問題。
3、記錄員工的績效表現，形成文檔，這一點非常重要，這是過程績效管理的痕跡，沒有這樣的痕跡就沒有說服力，同時也無法完成我們后面的工作。
4、年中(終)的績效考核，此時的績效考核只是績效管理的20，確切的說只是一個總結，以為大部分工作已經在2、3中完成了。
5、績效管理的診斷和提高，在績效考核完成后，結合績效記錄文檔，我們就要發現績效中的不足，并分析原因，找出對策，進一步提高績效。
作為HR經理應該很清楚總經理的作用，過程中的績效管理沒有他們的支持，效果恐怕還不如結果式的績效管理，因為，過程中的績效管理將改變企業高層和中層主管的管理方式，而且他們的作用至關重要，所以，接下來我們應該利用我們的計劃書說服總經理，得到他們的認可，這是過程績效管理的成功關鍵。
第三，人力資源部經理應該和所有直線部門經理溝通，并達成一致，改變以前的績效管理方式，在過程中管理績效，績效需要經理和員工共同完成，因為大量的工作需要他們來完成，經理是績效管理的主體。
如果以上幾點都具備了，我們的過程中績效管理才能順利開展。
績效管理開展的具體步驟如下：
一、研究立項
1、制定完整，易于理解的計劃書，這一點我們剛剛完成。
2、與高層溝通，研究計劃書的可行性和實施方案。
二、組建績效管理團隊
好的績效團隊是績效管理能否完成的又一個重要因素，績效團隊應該由總經理任組長，由HR經理任副組長具體實施，各個直線經理作為組員，為了更好的實施績效管理，人力資源部應該為每一個直線經理準備一份工作說明書，確定目標。
三、培訓績效團隊
績效團隊組建完成以后，我們應該再次宣導實施過程績效管理的作用和必要性，并且培訓直線經理們具體實施的方法和技巧，進一步保證績效管理的順利進行。
四、確定績效管理的目標
在過程中管理績效的目的是要讓經理和員工共同來完成績效，而不是僅僅由員工完成，經理考核，所以，這樣一個績效管理目標，需要明確經理和員工的責任、任務。
五、設計績效管理的流程
六、項目的檢查評價
任何項目都不可能十全十美，所以我們要不斷檢查完善，采用PDCA循環的方法進行不斷的檢查、評價、總結、提高，非常重要。以上觀點，只是想“拋磚”，“有玉”的高手盡管砸過來。