KPI指標是什么?

　　KPI指標是什么?

　　KPI指標說大了，是戰略管理的工具，因為它來源于戰略目標，將戰略目標化虛為實，化簡為繁。KPI指標是通過對公司戰略目標的逐步分解，到部門KPI，到崗位KPI的過程，說起來是很簡單的，但是實際分解起來是很有講究的，具體操作中，有以下幾對關系要處理：

　　1、組織績效和崗位績效。企業是由一個個部門組成的有機組織，而部門又是由一個個崗位組成的組織，所以總的來說企業是由員工組成的有機整體，但是是否組織的績效就等于每個員工的績效之和呢?顯然，這并非是簡單的1+1=2的簡單算術運算，從企業的目標來看，當然是希望一加一大于二的，而實際上，卻經常會出現一個公司里每個部門的員工績效考核成績都非常好，而公司整體經營業績卻下滑的情況，這說明出現了內耗，1+1不僅沒有大于2，反而小于2了，所以，對于組織績效的考核是對組織內部單個成員之間的相互銜接和合作之后產生的合力的考量，是最整個組織最后產出的考量，和以往多數企業認為的考人力資源部的指標就等于考人力資源部經理的指標的認識是不同的，很顯然，人力資源部經理的指標是和人事專員、招聘經理、績效薪酬經理這些崗位一樣，只是人力資源中心這個組織里的一個組成部分而已，從概念界定和職責權限來看，人資經理這個崗位都無法承擔人資中心績效考核指標的重量。

　　2、定量指標與定性指標：很多朋友在回復我的帖子的時候問過一個相同的問題，職能部門如何提取量化指標?這個問題所有做績效的人都關心，為什么?受KPI的SMART原則的毒害，對所有崗位所有指標一定要量化。對于這兩個問題，我想問兩個問題：首先，是否必須要都量化?第二，職能部門的量化如何做?第一，絕對的量化職能帶來簡單機械的操作，缺少人性化的考量，像行政服務部門，沒有必要進行機械的量化操作。第二個問題，職能部門的量化如何做?一個原則，能量化就量化，不能量化要標準化，比如前臺接待，對接待的事項進行羅列，進行行為錨定描述，這個觀點和彭劍鋒在以KPI為核心的績效管理體系的構建中提到過，原文是這么說的：對企業來講,必須建立一套客觀.公正的績效評價系統,這種績效評價系統必須是以企業績效文化為核心的,必須是能夠與整個人力資源管理系統相契合的,并且同整個企業的戰略應該是結合在一起的.我們認為完善的績效評價系統是由以素質模型為核心的潛能評價體系.以任職資格標準為核心的職業化行為評價體系.以戰略為導向的KPI為核心的績效考核體系.以經營栓討及中期述職報告為核心的績效改進體系.以提高管理者人力資源管理責任為中心的績效管理循環體系五大體系構成的。我們說的對職能部門的考核指標就可以在任職資格標準中去提取，或者說在素質模型構建時作為該崗位任職者最起碼的要求，又何必苦苦在前臺接待的KPI中加入“八顆牙式微笑”的指標呢?

　　3、結果指標和過程指標：這個問題是很多績效主管們在提取指標的時候關注的，到底是應該突出結果還是突出過程呢?我的答案是，突出關鍵結果和關鍵過程，什么事關鍵結果，就是你這個崗位上，領導最希望你產出的業績。什么事關鍵過程呢?一句話說是能對你的關鍵業績產出有關鍵影響的過程或者叫行為，我們還是舉一個例子來說明：招聘專員這個崗位，我們一般會設置一個KPI：試用期員工通過率。那么，為了提高員工通過試用期的通過率，需要招聘部門做什么樣的關鍵行為：招聘流程規范，評估工具有效，因為這直接決定了他們招聘來的人質量如何。

　　4、長期指標與短期指標：長期指標和短期指標如何兼顧?這個問題是針對研發部門和項目性的部門，可能在整個部門每個人心中對這個項目將來要達成的目標是有底的，但是績效怎么考?過程如何監控?等到項目結束發現方向錯了再去糾偏就晚了，我的解決方法是分解長期目標為階段性目標，比如典型的做法是把研發部門的工作分為：產品概念階段，產品計劃階段，產品開發階段，產品驗證階段。