有人問，人本管理中也講績效考核嗎?答案是，人本管理是一種管理價值主張，從不排斥任何方法制度，自然也不排斥績效考核。只不過，人本管理始終強調以人為本，績效考核自然也要以人為本，在頂層設計時，一定是為了幫助員工更好的完成績效，更好的發揮自己的潛能，達到自己想要的成果。
一般而言，稍微上點規模的企業都會使用績效考核，諸如KPI，360度考核等等，其本意就是對員工工作的監督，以督促員工更努力地工作，更好地完成績效，從而拿到更高的收入，與此同時，公司亦能獲得更好的效益。
事實上，很多企業員工對"績效考核"的怨言非常多。其意見主要集中在兩方面：一是績效考核的標準不明確，員工不能很好地找到努力的方向;二是固有的考核點常常不能量化，績效考核有時就變成了考人際關系，誰和領導關系好，誰就拿更好的績效。常聽到的抱怨聲是：“我的上升空間和年終獎勵好像更多的是依照上司的心情而定。”
比如某國有企業，其績效考核分三個等級：A、B、C，最后的結果就是各辦公室/部門人員輪流"坐莊"：這個月你得A，高績效，獲獎金，下個月你就得C，低績效，總之就是輪流轉。
還有一家企業，因為沒有明確的績效標準，也沒有具體的目標，僅僅為績效考核而績效考核，但是領導者的處罰卻比較隨意，時不時就扣除員工一個月的績效，導致員工怨聲載道。這樣的績效考核真的很爛，不僅沒能正面激勵員工，反而是給了員工們一個發牢騷、吐槽的機會。
依照人本管理理念，績效考核的本質應該是領導者、管理人員、甚至于人力資源中心，引導、指導、培訓員工，使之具備完成績效的技能、能力，從而幫助他/她拿到績效工資，進而為企業創造更大的效益，實現他的個人價值。
事實上，這同時，也是對員工成長的關注。員工最關注三個方面：一是收入，二是成長，三是工作氛圍。當他們能夠切實感受到專業技能的提升，通過自身的努力完成績效時，他們感受最深的就是在公司的成長，自然而然也會增加其對公司的忠誠度。
比如說，在華為，每年年初，每位員工都需要制訂績效目標，然后由主管、人力資源中心審批，以確定目標可行性。再然后根據這個目標，其直接主管及人力資源部門會對他進行不定期的輔導、調整�？疾炷繕送瓿傻那闆r和存在的問題，在六、七月時作回顧和反饋，最后才是年底的評估考核，并把績效結果和激勵機制相掛鉤。我們看到，它不僅只是考察結果，更注重整個過程的考核、引導、修正。我們必須相信的一點是，如果沒有好的過程，是不可能會產生好的結果的，所以，另一方面來講，績效考核更要注重對過程的考核、監督。事實上，沒有良好過程導致的好結果是最為危險的。
值得注意的是，當一個員工經常拿不到自己的績效工資時，他常常就會懷疑這是公司有意為之的行為，以克扣他的工資。因為公司在招聘人員時，告訴對方的工資常常是"總收入"，而非基本工資。而很多公司的績效工資還占到30%、40%。這中間的差別就會比較明顯，勢必就會影響員工的士氣。
最后，在運用績效管理時，時刻要保持警惕，績效考核始終是輔助手段，不要讓績效成為企業的文化和價值主張，否則就容易讓企業陷入僵化，所有的精力都花在應付績效考核上面，喪失了激情、主動、實干、創新等優秀品質。索尼的教訓，實在太慘痛了!