每逢年末年初，不少管理者都會忙于績效評估，也會遇到很多問題，筆者自己也有青澀的成長經歷。
很多年以前，筆者剛當經理時，給一個下屬做績效評估，給他打了5分中的3分，按現在的說法就是達到期待值。下屬不服氣，在做績效對話時，他問我為什么給他打3分而不是他自認的5分，為什么對他做的那么多的工作不予認可。我其實比較心虛，因為我也沒有一個很明確的標準并依此對他進行評估。于是，我搜腸刮肚地給他提出了幾點意見，有些只是別人的一些看法，大都是行為方面的。有些意見其實連我自己也不那么被說服，他當然更是一一反駁，并且說，“你年初也沒有針對這些給我設定目標，中間你也沒有給我相關的反饋，為什么現在拿這些東西說事?”
談話不歡而散，他也沒有在最后的結果上簽字認可。如今回首，這個績效管理過程中缺失的最重要因素，就是績效周期開始時，缺乏績效目標設定環節，在周期中也沒有及時給他反饋，最終導致無法與其就結果達成共識。
這也和管理經驗有關。當初剛擔任經理角色的我，并沒有和上級具體地商議過績效管理，比如這個體系是什么、我在這個過程中應該承擔什么責任、具體做哪些事以真正實現績效管理目的?在績效管理周期最初，我也就沒有和下屬一起制定績效目標。這些缺失，直接導致了績效評估階段不歡而散。
所有這些問題的出現，其實都可以歸結到下列因素：績效管理的體系是否存在?如果存在，是否每個人，尤其是管理者都理解其目的并身體力行?這么思考的時候，你首先要追問“為什么要實行績效管理”?
簡單地說，績效就是想要取得的結果，而績效管理則是通過一系列的方法和流程，確保取得或衡量相應的結果，同時，正面改變員工的行為和能力。從這個意義上講，績效管理應該是一個多因素組成的體系，但實際過程中，人們往往只關注到某個因素，最常見的就是將績效管理等同于績效評估，尤其是年底評估，評估依據則往往是主管的個人判斷。
要避免這些問題，首先要健全可操作的績效管理體系，檢查是否確立績效目標并且是可調整的;績效周期中進行溝通、反饋;績效能力和技能得到培養與輔導;績效結果可評估;績效管理體系可監控和改進。各要素既獨立又互相影響——每個要素作為獨立環節又有很多內涵，同時，任何一個要素實施得好壞，都會影響到其他環節的結果。比如周期內隨時反饋，這有助于員工提高能力，確保所做的事情在正確的軌道上。
事實也證明，好的績效管理體系，如果不能保證每一個管理者和員工都理解它，并且明確自己應該做什么和怎么做，那它也不會發揮應有的作用。這又是一個值得探討的問題。接下來的專欄內容，我將展開更具體的話題，比如如何設定績效目標，和大家深度交流。