可以這么說，企業在初創時期這么做，也將起到一定作用。但是隨著企業的不斷發展、規模的擴大與管理的提升。這種粗放的管理模式勢必于會妨礙到企業進一步的發展。
為什么這樣說，我們看一下績效考核主要體現在兩個環節，企業單方面制定工作目標與標準，只是到了一定時間節點進行考核(期間缺少績效實施檢查環節;最后也少了績效反饋環節);而績效管理的關鍵要點——管理層與員工(逐層分解)共同制定關鍵績效指標(KPI)與績效標準后，需要在績效實施的環節通過周報與例會，進行績效計劃檢查與控制，以保障在一定的時間節點，幫助部門與員工共同完成指標;這樣的話，一方面能夠促進整體目標的完成，另一方面也能在指標實施的過程中發現問題與解決問題，而不是到了時間節點一考了之。到那時指標未完成已經既成事實，這種忙于救火與亡羊補牢往往為時過晚。那時企業無論扣多少工資，也難以改變指標未完成的現實。
我們再看績效反饋這一環節----這也是眾多企業在績效管理環節上容易忽視的管理要點。企業與基層員工雙贏一方面體現在企業經營目標的完成，同時也體現在員工(包括管理人員)各方面能力的提升----這就需要在實施績效管理的過程中，尤其在未能完成績效指標的考核中找出原因，尤其是員工在態度能力上因素，幫助其提高。我們可以看一下眾所周知的平衡計分卡中的四個維度：財務、客戶、內部管理與學習與發展。其中學習與發展這一維度是平衡計分卡中四個維度的基礎，支撐著以上三個維度----也就是說，只有員工(包括管理人員)各方面的能力有所不斷提升，企業的發展才會有所保障。
為此，企業需要實現經營目標，企業需要不斷發展，必須要“從績效考核走向績效管理”，還原于績效管理一個完整的管理系統——真正發揮其相應的作用——使企業基層員工不斷取得雙贏，這才是企業管理的秘訣所在。