從事績效推行工作5年多了，中間遇到這樣那樣的問題，其中不可避免的或者說最大的一個問題，就是管理人員甚至包含老板在內的績效評分中的人情因素，到實際考評表中，經常會出現“人情分”。中國是個比較講人文的國家，傳統文化使然，所以人情人脈關系輻射著從家庭到工作，從社會到政府各個層面。在企業中講人脈講人情已經成為很多管理者工作業績的主要助力，可是在推行績效考核中，人情分就成為我們績效考核的一個很難處理的糾結問題，如何保證績效考核的公平性也成為我們績效管理工作的核心問題。
老板講人情，管理人員講人情，大家覺得公司有人情味，可是作為企業來說人情管理已經成為企業管理的一個灰色地帶，合理的運用人情管理可以提升組織的凝聚力，可是濫用人情管理卻是造成管理失去公平，優秀員工流失的主要因素。推行績效考核恰恰是一個要求公平公正公開的管理方式，那么我們在績效考核中推行的考核標準，量化標準，KPI指標，其實都是在很大程度上減少管理人員的徇私，給人情分。為什么是減少而不是杜絕呢，在實際推行工作中，我們可以了解一下部門管理人員的為難之處，尤其在民企中。很多關鍵崗位都是由老板的親戚或者親信掌握的，雖然有時候不是部門一把手，可是在實際部門工作中，其地位都屬于特殊崗，不論是在績效考核還是在薪酬待遇上，都和普通員工有一定區別。
舉例說明一下，財務部門是公司的核心部門，也是老板放置親戚最多的一個部門，如果親戚是財務經理崗位，那么必然導致整體部門評分的居高，如果親戚是主管崗位或者其他財務崗位，那么財務經理在評分中，必然會給該崗位加分，部門優秀一般是少不了的。這種考核結果是否采納?如果不采納部門評分又該如何?如果人力資源部門堅決不接受這種評分，那么和財務部門造成矛盾，那么績效工作的開展也成為難題。這個問題可以引申到其他部門，也可以引申到其他崗位。老板親戚，老員工，老板親信，這種關系造成了企業內部的問題的集合點，績效考核是否能成功，能否取得公司管理層的支持，這時候顯的尤為重要了。
在我們推行績效考核時，首先一個問題就是要和老板深入探討績效的實施方案，具體的就是針對老員工及老板親戚，親信的問題處理(當然需要隱晦，不能太直白)，看老板和高層是堅決支持還是一定程度上的支持，這也是我們工作的主要依據，一般情況，想要全部處理的可能性不大，一般結果都是限制人情，逐步推行，逐步公平。
對于我們績效人員來說，也不要想著績效能夠盡善盡美，一步到位，績效的核心一是適應企業階段發展，二是逐步改善提高，所以推行的時候急功近利的心里千萬不能有。
現在回歸正題，績效考核中，人情分無法避免，那么我們就要合理的使用他，規范他，讓部門負責人可以打人情分，可是要在一定限度內，要保證績效考核結果的公平性。360，KPI是我們常用的績效考核方式，KPI量化，用數據說話，基本不用我們過多費心，人情分在這里也不能起到多大作用。那么問題點在哪里呢，就是在于我們考核中的一些無法量化的指標或者一些管理指標，這種指標沒有實際數據作為參考，評分標準也不能準確描述，這時候評分依據其實都是掌握在管理人員手中，這也是就是我們說的人情分所在。這個指標可以設定，但是其比例一定要限制，其評分一定要有一定的說法(就是讓部門負責人有一個打人情分的依據)。一般來說根據本人的經驗來說，人情分指標控制在10%-15%最為合適，雖然能夠調整一些人員的評分，可是對整體考核結果來說，影響沒有那么大。如果人情分指標超過20%那么考核結果就需要斟酌了。