在績效管理中，經理和員工從績效目標的設定開始，一直到最后的績效考評，都要保持持續不斷的溝通，惟有如此，績效管理才能真正得到有效的落實。
現在所采用的績效考評模式，大都忽略了溝通，有的企業甚至根本就沒有溝通，只是績效考評在人力資源部和直線經理之間的流轉，至于自己是怎樣被評價的，評價的結果如何，員工根本不知道，企業也沒有促使直線經理對員工進行績效反饋，這也給了直線經理一個任意考評的借口，反正也沒人追究。
前車之鑒
B企業一個被辭退的員工把企業告到了勞動仲裁部門，在仲裁申請中，該員工稱自己工作如何之努力，表現如何之優秀，而企業如何之無情，自己被辭退又如何之冤枉，說了自己一大堆好話，企業一大堆的不是。
但調查結果卻大出仲裁人員的所料，實際上被辭退員工的口碑非常壞，遲到早退，曠工打架，壞事做了不少，工作成績卻一塌糊涂。但是，為了順利地把這個員工推出門去，又不想開罪于他，很多經理都在該員工的業績考核表上填上了“優秀”的字樣，就這樣，這個員工帶著優秀的光環跑遍了公司的所有部門，直到最后無處可去。
看完這個案例，我們有這樣幾個疑問：這個企業沒有績效管理體系嗎?這個企業的績效管理做得完善嗎?為什么一個普通的辭退行為最后會演變成勞資糾紛?
顯然，這個企業是有績效考評的，每年也都在考核員工，而且還建立了員工績效檔案，只不過績效檔案的水分太大，報喜不報憂，欺瞞公司，欺騙員工，結果給自己帶來一大堆的問題和麻煩。
如何落地
為此，績效管理必須從以下幾個方面著手：
理論學習
對許多人來說，績效管理還是一個新事物，包括HR經理在內的管理層還沒有完全弄清楚其真實內涵，還有許多的困惑需要排解，還有許多觀念和方法需要掌握，而快速掌握理論、方法的最為行之有效的手段就是學習。
在理論學習結束之后，企業應該督促各業務經理對自己的部屬員工進行宣貫，讓員工真正認識績效管理的真實面目，消除那些存于他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發他們自我績效管理的熱情，這樣才能在以后的實施和執行中獲得他們最大的支持和參與。
職位分析
職位說明書看似游離于績效管理之外，實則不然。在績效管理中，績效目標的設定，績效檔案的記錄，績效溝通的持續不斷進行，以及績效考評，都離不開員工的職位，時刻都要以職位說明書作為依據。
流程設計
通常，一個有效的績效管理流程應該包括以下幾個部分：
設定績效目標。目標是績效管理的標的，績效管理的活動都依賴于目標的落實。所以在一開始，經理就應該和員工共同設定一個共識的績效目標。
業績輔導。目標設定之后，經理的職責就更加明確。經理應在員工實現目標的過程中不斷與之溝通，盡其所能地與員工保持密切聯系，不斷為員工提供支持，為之清除前進道路上的障礙。
記錄員工的業績檔案。沒有意外是績效管理的一個重要的原則。這里的“沒有意外”是指在年終績效考評當中，經理和員工對績效考評的結果不會意外，一切都在意料之中，員工不會因績效考評的結果和經理爭論，無爭論正是績效管理所倡導和追求的。
為了不出現意外，經理就必須在日常的工作中多加觀察，并做必要的記錄，形成員工的績效檔案。
績效考評。這是績效管理的必經階段，績效管理的目的不是為了考評，但考評的目的是為了使績效管理更加優秀，通過考評發現問題，并改進。
績效管理體系的診斷和提高。沒有絕對完美的績效管理體系，任何企業的績效管理都需要不斷地完善。所以，在考評結束之后，企業應組織有效的診斷，使企業績效管理體系下循環當中發揮更大作用。