我的一個兄弟，一個HR同行，就是張三。這廝現在一家民營集團企業任HRD，并且負責主推整個集團的績效管理體系。
我原以為憑著他那績效管理的“三板斧”本事，應該在企業里面可以穩打穩扎地待個2-3年。可結果卻令人大跌眼鏡——昨天晚上12：00，張三來電，心情十分之郁悶，因為他被老板狠狠地罵了一頓：只有沒有經過大腦的人才會做出這樣愚蠢的指標設計，你這個總監在審核這些個指標時，有咩可能看不到!
指標不是張三定的，這個我知道;但是考核方案提交到老板前要由張三對每個指標的設計進行一一審核，所以張三脫不了干系。老板發怒的時候，我們的張三同志就站在旁邊直打哆嗦。老板感覺自己對這個新來的總監有點殘忍了，扔下一句話就走了：張總監您再仔細仔細研究，看看公司的考核到底哪里出了問題，以后怎么規避，下周周會向我匯報!
我在電話的這一端，靜靜地聽著哥們張三在那一頭懊惱地傾訴：我們都是失敗的職業打工仔，原因是我們從來沒有真正地在一家企業成功地推動起它的整個績效管理體系;我們在日復一日地浪費著自己的青春和生命，做著這沒有奔頭的職業。
張三的一番話引起了我的一番遐想：是啊，績效管理是非常非常的難做啊!據統計，企業在推行績效管理時80%的完全失敗，10%的只是形式，還有10%真正帶來業績騰飛。
為什么績效管理會這么難呢?事實上，每一個老板在公司里面推行績效管理目的就是要將一項一項關鍵的經營改善活動轉化成組織的行為，否則企業的績效無法出來。也就是說，除非組織中人人都能以改善任務為己任，除非人人都能以新的方式來處理其原有的工作，除非人人都確認有承擔新工作的必要，也除非人人都能將主管的新的計劃化為他們的日常工作，否則績效管理必然流于形式。嚴峻的現實擺在我們面前，我們必須在企業里面推陳出新，破舊立新，同時還要考慮雇傭員工的身心，設置合適的激勵機制，然后在后續漫長的周期里，一步一步的改善。如此一來，績效管理步履蹣跚，并且必將博弈從從，有時候博弈的對象就可能是公司的創業元老、封疆大吏、業務主帥，難度可想而知啊……
張三是個才子，詩歌寫的比我好，講話喜歡用一些修辭手法，排比、暗喻、明喻防不勝防。這些東西聽多了，就干擾了我們電話溝通的本意：找到考核指標設計愚蠢的地方，然后總結出問題，進行標準化，杜絕后續再發生。
過去的東西就讓它過去，將來的計劃才是最重要的。
“具體說說是哪一份考核指標讓你老板大動肝火吧”，我要從張三白天的挫折中擺脫出來。
原來是供應鏈總監給下屬采購部經理訂立考核方案時，有一個考核指標的設計闖下了大禍。這個指標設計的10大要素如下：被考核人崗位：采購經理考核指標名稱：原材料合格率指標定義與目的：每月依據各采購訂單統計各供應商原材料的合格批次良率，以此來衡量公司與各供應商提供的原材料進料的品質狀況指標權重：10%指標計算公式：合格總批次/交貨總批次計算說明：BOM錯誤不列入該合格率指標;其它部門本身下單錯誤不列入該合格率指標;沒有經過溝通，舊標準情況下庫存品沒有消化完就直接切入新檢驗標準;研發、工程、品質制定標準不統一等等均不列入該合格率指標。
指標目標值：98%評分標準：略數據來源：品質部來料檢驗日報表考核數據統計周期：每日統計，每月核算考核數據統計員：來料檢驗組長注意：指標設計的10大要素包括：指標名稱、指標定義、……考核數據統計。
看了上面這個指標設計時，你知道老板為什么會大動肝火了嗎?
也許你和張三一樣，都認為這是一個詳細而周密、有效而又實際的考核指標了。問題其實只是出在這個指標的計算說明上了!指標計算說明的存在很有必要的，它主要是用來定義計算公式中各因子，從而指導考核指標的計算過程。
但是，在張三的公司里，計算公式的說明反而成了被考核部門的免責說明。試問：通過上述案例中一系列的指標計算免責說明，這個指標考核后的數值還能反映張三所在公司原材料的合格率嗎?
張三的公司在這個指標的制定之前就把一切不是自己的責任推脫開了，而沒有承擔起發現問題、分析問題、指出問題、協同改善問題。這樣的考核指標最后的數值又有什么意義呢，充其量就只是一個數據，既不能反映公司來料的實際品質狀況，也不能評估和指導供應商的供貨品質水平，更不能推動公司產品質量的持續提升。
所以，張三的失職在此，他根本就沒有理解老板推行績效管理的本質，也不能把握公司推行績效管理的導向，那就是通過考核把問題直觀的顯現出來，然后一步一步的改善。
現在，即使你知道了張三所犯的致命的錯誤，請問你如何完成老板布置的工作：看看公司的考核到底哪里出了問題，以后怎么規避?
也許你會說，以后評審的時候不準大家把考核指標的計算說明偷偷的改成免責說明就可以了。事情真的這么簡單嗎?
請注意大家偷換概念的背后的動機。真正的動機是，如果不進行免責說明，那么等到考核結果應用時，被考核人的收入就會減少，職務的任免與晉升也會受到影響。
天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往。人為財死，鳥為食亡。在利益面前，很多人都會做出一些違法犯罪的事情，更何況只是做一個小小的偷換概念的動作罷了。
所以，在此，我很嚴肅的告訴張三：作為公司的績效管理體系的建設者、組織推動者，一定要在考核的過程中依次監控、調整與指導以下三件大事：第一件大事情就是：各種考核方案與具體的考核項或者考核指標務必保證與公司價值取向一致：那就是幫助公司持續的發現問題，繼而提出與分析問題，再協同改進問題。這是一個原則性的問題，如果不一致，必須調整為一致，沒有任何談判與討價還價的余地。在大是大非面前，HR經理人一定要劃清這個界線，誰逾越雷池半步，則必?国产高潮无套免费视频_久久九九兔免费精品6_99精品热6080YY久久_国产91久久久久久无码