本人目前在一家大型央企總部工作，所在的部門為人力資源部，具體負責整個集團的薪酬管理和集團總部職能部門的薪酬管理工作，在多年的工作中，一直有一個困惑，覺得目前公司的績效考核體系存在不少問題，尤其是在對職能部門進行績效考核時，發現效果并不明顯，難以達到激勵和約束作用，績效考核基本上形同擺設。
在本文中，本人將就我公司總部目前績效考核中存在的問題與老師進行探討，并提出自己的一些解決辦法。
一、集團總部概況
目前，集團總部約有300人，共有十個部門，均為職能部門，具體包括：人力資源部、辦公廳、財務部、戰略計劃部、稽核審計部、法律部、管理信息部、黨務工作部、風險管理部、工會，而集團旗下有40多家一級子公司，一千多家二級子公司，整個集團共有將近20萬人。
集團總部的管理模式是管理控股模式，總部沒有事業部，各部門主要承擔對子公司的相應模塊的管理工作，人員主要以有多年工作經驗的員工組成，絕大部分具有本科乃至碩士學歷，平均年齡43歲。
二、現行績效考核模式簡介
在對總部部門人員的績效考核上，公司采取目標管理模式，由人力資源部負責組織實施，各部門具體執行，分成三個步驟：
1、年初制訂目標
在年初統一擬訂崗位工作目標，具體到每一名員工，所設定的指標以工作內容為主，每個人大概是5-10個目標。目標的制訂經過部門直屬領導(處長)和員工本人的確認，最終部門同意即可生效。
2、期中進行工作回顧和評價
在每個季度末，由人力資源部組織各部門對員工進行期中工作回顧，主要以員工自評的形式，對過往季度的工作進展、效果進行評價，并經過直屬領導(處長)的確認，提交部門存檔。但是，期中評價并不直接影響個人年中績效，只是作為完善工作、促進年度目標完成的一個手段。
3、年終集中考評
在每年的年底，由人力資源部組織，由員工在線填寫“個人年度目標完成情況表”，全面自評個人工作完成情況，提交直屬領導(處長)，再由處長出具考核意見和建議，提交部門，經部門領導班子審核同意，即為個人最終年度績效考核結果。在這個環節中，員工自評大約占30%權重，直屬領導(處長)占50%權重，最后部門領導班子意見占20%權重，但這個并未明確在制度中。
4、考核結果的運用
員工個人年度績效考核結果分成“優秀”、“稱職”、“基本稱職”、“不稱職”四個檔次，其中，“優秀”和“稱職”屬于合格，符合其他條件即可享受職位晉升、薪酬調整等待遇;“基本稱職”者不享受職位晉升、薪酬調整等待遇，如果連續兩年“基本稱職”，將會被調整職位和薪酬;“不稱職”者將接受再培訓，如培訓之后仍不符合公司要求，公司將考慮解除勞動合同。
三、現行績效考核模式存在的問題
雖然考核的頻度并不低(一年4次)，但在實際運行中，仍存在許多問題，直接導致績效考核制度形同虛設，難以真正發揮作用，主要體現在以下方面：
1、工作難以量化，無法量化考核
前文已經述及，因總部部門職能所限，各部門工作基本上是以日常管理內容為主，沒有財務指標、銷售指標等可量化指標，因此，在考核時主要以定性描述為主，這就直接導致了考核的模糊化，難以打分，在實施考核之后，就難免會出現相互扯皮的現象，直屬領導也容易陷入困惑，只好憑個人直觀感覺打分，很難確�？己私Y果的客觀性，效果就大打折扣。
另外一方面，因為考核指標難以量化，同樣會造成員工的消極怠工，工作能拖則拖，事情能推則推，多一事不如少一事，因而也造成了工作效率低下的不良局面。