邁克爾-哈默(Michael Hammer)和史蒂文-斯坦頓(Steven Stanton)在《流程型企業如何有效運作》(參見哈佛《商業評論》2008年5月號)一文中指出，大多數企業都缺乏嚴格的流程評估指標。他們可能對于成本和銷售收入了如指掌，但往往并不確定對流程的哪些方面進行評估。他們的評估系統被限定在組織各個邊界內，而流程卻跨越了這些組織邊界。
因此，在企業向流程型企業轉變的過程中，管理人員要透徹分析，確定流程中哪些方面與實現組織的總體目標最為直接相關。哈默還提到，如果要讓一線人員和管理人員重視流程，公司至少應將他們的一部分薪酬與流程績效掛鉤。
從上述觀點可以看到，如果要讓企業的流程體系順暢運行起來，制定合適的績效指標并促進流程改進是不可或缺的，而且把流程績效納入薪酬績效體系更為有效。流程指標的制定以及流程結果的運用，都是流程績效體系的重要內容，但筆者認為，要建立一個完整的流程績效體系，還需考慮更多因素。
流程績效體系定位和導向
流程績效體系的建立不僅僅是為了促進流程的執行和改進，為企業的戰略執行保駕護航，而且要促進流程管理體系的建立和有效運行。如果企業剛剛開始流程管理的工作，尚處于理念引入和體系建設的階段，那么企業就不適合只評價流程執行的效果，而應該思考開展哪些維度的評價能夠促進體系建立。如果企業希望流程管理組織能夠有效開展工作，那么就應該開展對該組織的效能評價。如果企業當前比較注重流程的效率，那么績效評價就應該側重效率。
換言之，企業流程管理所處的階段(成熟度)決定了流程績效體系當前的定位，企業發展所關注的重點決定了流程績效體系的導向。流程管理組織在設計流程績效體系的時候不能僅僅是依葫蘆畫瓢，把通用性的績效體系套用在自己身上，而是要判斷和把握自身的特點，量身定做體系。
舉個例子，某市移動公司在實踐流程績效評價的過程中經歷了三個階段的演變，切合了企業流程管理的逐步發展。2008年5月，該移動公司為應對日益激烈的競爭環境，理順內部流程，提升企業競爭力，開展了內部服務體系建設工程，該工程的核心是通過建立流程管理機制，明晰和優化流程，提升全員內部服務理念和水平。建設的內容包括了理念的引入和學習、流程管理組織和機制建立、重點流程診斷和優化、服務承諾制定等，覆蓋全公司所有層級和部門，歷時5個月。該公司在項目開始之初就設計了考核方案，并指出該方案重點是促進流程管理體系的建立，兼顧后續部分重點流程運行效果及內部服務滿意度評價。因此，該方案針對各部門對相關工作的配合程度和效果設置了考核指標，并鼓勵突出貢獻。
2009年，當流程管理工作步入正軌后，該公司取消了促進體系建立的指標，延續了2008年選出的關鍵流程運行效果監控、流程優化和服務滿意度考核。此時該公司關注的流程效果主要在效率方面。
到了2010年，當流程效率、服務理念已經深入人心的時候，該公司認為要從效率導向提升到質量導向，并在流程優化中引入端到端流程的理念，進一步打破組織界限、提升各部門流程管理的視角。同時該公司還提倡流程創新和加強流程電子化。因此，年度的考核方案中對上述各方面均有相應的設計。
誰來負責流程績效評價
一般來說可以由流程歸口負責部門/流程經理或流程管理部門來評價流程績效。誰來評價更合適呢?這要看評價什么內容。如果評價流程運行效果，從流程的熟悉程度來說，流程歸口負責部門/流程經理更為熟悉，對流程運行效果的感知更為直接，而且更容易發現問題產生的根源。
由他們來評價比較合適。如果評價流程優化的效果，由流程管理部門或者流程的客戶來評價比較合適。如果評價流程管理組織的效能，由流程管理部門或更高一級組織評價比較合適。當然了，如果IT系統的支撐足夠充分，可以直接從系統中獲取數據，誰來評價都是可以的。