績效管理是當前酒店內部管理的重要方法之一�？冃Ч芾磉\用得當，能激發員工的工作潛能、維護組織順暢運行，促使酒店業績提升;但如果運用不當，則會引發考核者和被考核者的對立情緒，進而影響團隊合作熱情，降低組織績效。
在對酒店企業開展績效管理工作進行深入研究后認為，很多酒店在運用績效管理方面存在一個明顯的本末倒置的現象，即對績效管理的重視程度很高，但對績效管理的認識卻并不到位。這一“重視卻認識不到位”的狀況，大大影響了績效管理的推行與效果，應引起酒店管理層的注意。
酒店績效管理存在的問題
1. 錯把考核當管理
在酒店企業進行相關調研時發現，很多酒店都在開展績效管理工作，但問及效果，幾乎所有人員都反映，雖然業界對外都稱其效果明顯，但實際上現在如同“雞肋”，食之無味，棄之可惜。
不用翻看各酒店績效管理文檔的內容，單看封面上文檔的名稱，便能觀出端倪。當前，酒店績效管理文檔的名稱一般為《**公司績效管理考核辦法》、《**公司績效考核管理辦法》或是《**公司績效考核辦法》，三類名稱中共同出現了一個詞語“考核”。這便是原因所在，酒店錯把“績效考核”當成了“績效管理”，豈不知，“績效考核”僅僅是績效管理五大環節中的其中一環。
2. 認為績效管理是人力資源部的工作
酒店決定實施績效管理后，責任自然落到了人力資源部門的頭上。人力資源部負責組織學習，設計實施方案，當效果不理想時，人力資源部自然成了矛頭直指的對象。
聽到有的業務部門領導反映：“考核來考核去，多數人拿不到獎金，得罪人的事都讓我們做了，人力資源部真是討厭。”
還有的部門經理說：“人力資源部做了那么多讓人摸不著頭腦的表格，給我們增加了這么多額外的工作，也沒見工作上有什么起色。”
不難看出，大家都認為罪魁禍首應該是人力資源部，豈不知，績效管理是每一位管理人員，甚至是每一位員工的事，而不是人力資源的事。
3. 績效管理工作效果應用得過于簡單
當前大多酒店的做法，是將績效考核的結果與工資獎金掛鉤，績效成績好的工資、獎金高，反之則低。如果績效管理評判結果僅應用于此的話，顯然使得此項工作開展得過于孤立，自然也就限制了其作用的發揮。
試想，有多少酒店將績效管理的結果應用到員工年度評優工作中去，又有多少酒店將前后兩期的績效考評結果進行橫向比較，關注被考評者到底是進步還是退步?
改進績效管理的五個環節
1. 精心分解目標，做好績效計劃
績效計劃是酒店領導和下屬就考核期內應該完成哪些工作，以及達到什么樣的標準進行充分討論，并形成契約的過程。作為績效管理的一種有力工具，它體現了上下級之間承諾的績效指標的嚴肅性，并能有機地將酒店整體利益和員工個人利益結合在一起，以確保酒店總體工作目標的實現。
通過績效計劃，使各崗位目標清晰。計劃的過程，可以使酒店總體的績效計劃恰當地轉化為各個業務單元的具體目標，可以使個人或組織明確在一定時期內經過努力應達到的預期成果。
精心設立關鍵績效指標，使各目標具備可衡量性。關鍵績效指標即KPI(Key Performance Indicator or Index)，是對酒店運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納，是把酒店戰略目標分解為可直觀衡量的操作目標的工具。
2. 精心預測環境，做好績效實施
績效實施是績效管理的重要環節，也是績效管理中最容易被忽視的部分。
注重持續的績效溝通。在績效實施階段，管理人員應與員工進行持續溝通。通過溝通，可以依據酒店運行的實際狀況，及時對績效計劃中的部分環節進行調整。同時，溝通也可以及時發現員工工作過程中遇到的困難，為員工提供幫助和支持。還有一點，我們也不能忽視，就是員工渴望及時得到工作結果的反饋，對員工表現好的部分給予表揚肯定，對不到位之處及時糾正，這對員工本身就是一種激勵。
加強績效信息的收集與記錄�？冃嵤┑南乱画h節便是績效考評，試問：“當前，我們對員工績效考評的依據是什么?”可能這個問題會難倒很多管理人員。
這說明當前酒店在績效信息的收集整理方面存在明顯漏洞，或者說，很多管理人員平時根本沒有進行信息收集，以至于在進行考評時，頭腦中只保留了期末的信息，最終形成的判斷，只能是憑感覺、印象完成。為使績效管理公正客觀，酒店必須在績效實施環節加強信息記錄工作，將期初、期中的表現清清楚楚地記錄下來，為以后績效管理的其他工作，提供最準確全面的參考。