績效管理是圍繞企業發展戰略，制定企業和部門、員工的階段性績效目標，并收集與績效有關的信息，定期對績效目標完成情況作出評價和反饋，持續改善員工的工作績效，并最終提高企業整體績效的制度化過程。績效管理是常被企業管理者掛在嘴邊的管理術語了，越來越多的企業開始實施績效管理，或請咨詢公司，或自己動手，基本上都有了績效管理的概念，績效意識也逐步深入人心。
科學的績效管理體系是以企業經營目標為出發點，專注于建立、收集、處理和監控績效信息，并進行有機整合的一套流程和系統，注重于企業整體績效的提升�？冃Ч芾砜己说囊粋�總原則是：關鍵看每個員工的工作對企業產生了多少價值，而不是他做了多少規定動作。因此，只要能夠“激勵盡可能多的員工”的績效管理體系，就是好的體系，就是適合企業的體系。在實踐操作中，我們要遵循并落實以下績效管理原則：
一、權責一致原則
各項績效考核指標的主要作用，在于監控和考核相關的業務流程和每項業務流程所對應的工作崗位。績效考核實施前提是必須解決企業戰略清晰化、部門職能規范化、崗位責任細致化和業務流程合理化等基礎管理問題，否則，根本不可能做好績效考核。所以，績效考核首先要求明確考核對象，對考核對象承擔的責任和賦予的權利有明確的界定，從而明晰管理層次的關系，減少部門摩擦，降低對立情緒，提高企業整體運行效率。因此，科學的管理制度和細致的《崗位描述》是績效管理的基礎，對被考核者來說，只是考核你所在崗位的績效表現，而不是針對你這個人。只有在這個前提下，績效考核才有可能在企業順利實施下去，才會對管理者和員工起到績效牽引的作用。
二、量化考核原則
績效考核是通過系統量化的方法，對基層員工在工作過程中表現出來的業績、工作的數量、質量以及工作能力、工作態度進行公正、客觀的評價�？冃Э己送菃我坏纳霞墝ο聦龠M行審查或考評，考評者作為員工的直接上司，與員工的私人關系或個人喜好等方面的因素，在很大程度上影響績效考評結果。同時，考評者常常由于相關信息的缺失，而難以給出令人信服的考評意見，甚至會引發上下級關系的緊張和矛盾。因此，只有量化了的指標才具有操作價值。在設置績效指標時，對企業層面的關鍵業績指標、部門層面的考核指標和業務層面的日常管理指標，要盡量做到指標量化，能用財務性指標量化的，盡量用財務性指標量化，不能用財務性指標量化的，盡可能準確的描述每種績效表現和對應的獎懲幅度，從而使考評者能夠準確把握績效標準，公正的對被考核者作出評價。
三、兼顧公平原則
主要是合理設置考核權重，處理好集體與個人績效的關系，關鍵是避免兩重理解偏差：第一種情況是個人績效突出，但因部門績效不佳，受到牽連，導致個人考評結果不理想，從而極大的損害了員工的工作熱情;第二種情況是員工個人績效極差，卻因部門績效較好，考評結果優異，導致員工存在僥幸心理，認為即使依賴他人努力同樣可以獲得較高的得分，不利于改進此類員工的工作績效。因此，在實際績效考核過程中，要結合部門和員工實際職責內容，制訂和落實“30/70原則”，即中、高層管理者考核得分中，個人工作業績權重為70%，企業關鍵業績權重為30%，部門工作與企業生產經營業績的直接關聯度越大，此項權重就越大;員工考核得分中，部門業績權重為30%，個人業績權重為70%.通過合理設置權重，從而達到拉開差距、激勵先進、鞭策后進、兼顧公平的績效考核目的。
績效管理的精髓既在于“知”，更在于“行”，重在知而行之。對管理者來說，坐而論道，不如起而行之。我們要摒棄無益爭論，克服畏難情緒，大力倡導勇于創新的“績效精神”，努力構建追求成功的“績效文化”，在管理實踐中不斷探索、不斷改進、不斷提升。