關于績效管理，是企業老生常談的話題了，企業實施績效管理的目的只有一個，即：持續改善與提升組織績效。因此，所有的績效管理活動都應該是圍繞這個目標進行的。但眾多企業的績效管理體系運行的并不是十分順利與樂觀，每次提起卻總是讓管理者皺眉。
實踐證明，對績效管理進行全面的定義，抓住實施績效管理需要的關鍵條件，才能實現其支撐企業績效提升的目標。
一、 建立對“績效管理”的正確認知
1. 績效管理重在“管理”，而絕非單純“考核”
績效管理包括了績效計劃、績效實施與管理、績效考評、績效反饋與面談、績效改進等環節，而考核只是其中的一個環節。把績效管理等同于績效考核，就縮小了績效管理的內涵，績效管理的真正目的是通過對各個環節的管理改進績效，而單純的考核，只能得到績效結果，不能使績效得到提升。
2. 績效計劃與戰略掛鉤，指標不能只是來自職責的提取
企業的績效管理是為公司戰略服務的，績效計劃應該來自于戰略地圖的分解，通過績效指標的逐級分解，使得每個員工的績效指標能表征公司的戰略意圖。
績效指標若是從日常工作任務中提取，它就只能表征員工的日常工作的情況，不能確保這些工作完全與公司戰略掛鉤。
3. 關注績效實施全過程而不止對結果進行獎懲
績效管理體現在一系列管理行為上，如對績效過程中績效行為的偏差進行糾正，對績效結果進行分析，查找原因，分析績效中的不足并改進，對績效表現好的員工實施獎勵，激勵其繼續做出更好的績效，對績效表現差的員工實施懲罰，鞭策其改善績效。
但對績效結果進行獎懲只體現了績效管理眾多行為中的一種，它不是真正意義上的績效管理。
備注：3與1有區別，1重點闡述的是績效管理概念的理解，3闡述的重點是績效管理行為上的表現。
4. 要對績效結果進行全面分析，針對績效改進獲得切實思路
績效結果出來后，績效管理并沒有結束，對績效結果的深入挖掘與深度分析，能找到員工績效表現好與不好兩方面的深層次原因，并在此基礎上尋求可行的解決辦法，幫助員工得到績效改進。
二、 做好績效管理實施過程中的角色分配
績效管理角色分配的清晰程度直接決定了績效管理能否有序開展，一個混亂的角色分配會使整個績效管理陷入僵局，績效改善和提升也就無從談起。
在績效管理的實施過程中，人力資源部與直線部門扮演著不同的角色，人力資源部門是績效管理的組織者，對績效管理負責總體的組織與協調，負責績效管理制度的編寫，對直線部門提供績效管理的相關培訓。直線經理是績效管理的直接執行者和實施者，負責績效指標的制定，績效過程的輔導，績效的評估，以及與員工進行績效面談，共同制定績效改進計劃，并督促落實績效改進計劃等。
三、 培養與提高主要責任人的績效管理能力
1.提升人力資源部的績效管理能力。人力資源部是績效管理的歸口管理部門，其對績效管理起著統籌與組織的作用，對績效管理的實施效果有著非常重大的影響。
人力資源部提升的績效管理能力應從三方面著手：
(1)對戰略分解的把控能力。人力資源部在戰略分解中扮演著組織與協調的角色，召集公司高層一起對戰略進行分解，人力資源部對討論要有全局觀，防止議題跑偏，確保戰略分解的有效進行，并以此提煉出公司一級績效指標。
(2)對績效過程的監督與管控能力。各部門是績效管理的具體實施者，是否按照公司要求實施就需要人力資源部進行監督和管控了，人力資源部可以通過出臺各種制度辦法的方式，對績效管理的各個環節進行規定，用制度去約束各部門按時保質保量的完成績效管理的各項工作任務。