一、全面的指標體系
“二八”定律揭示：對事物總體結果起決定性影響的是少量的關鍵要素；而“木桶理論”則認為少量的瓶頸因素，才是起決定性作用的。無論如何，抓住屬于關鍵或瓶頸的較少部分指標，就足以統攬全局，所謂“牽牛鼻子”。
實踐中，很多企業力求指標體系全面、完整。包括有：計劃指標體系、流程指標體系、統計指標體系、質量指標體系，等等。各職能部門獨立管理一個相關的體系，為確保體系的“科學性”，設計具體指標時面面俱到。其實，指標之間是相關的，例如兩個指標的定義不同，但其內涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指標用于衡量組織的目標，目的是將員工的行為引向組織目標的方向，因此，檢驗指標設計的水準，是看指標是否強化了公司所需的員工行為。指標不在于全面、科學，而在于聚焦、有效。
職能部門站在“職能”的角度，為了職能管理的需要，為了一個子系統的目標，利用自身最擅長的專業知識和技能，精心設計出遠遠偏離公司目標的“個性化”指標體系：考核指標、計劃指標、財務指標、經濟責任制指標、統計指標……
而公司作為一個整體的系統的組織，要實現的遠、中、近期目標是什么？似乎沒有人關心，特別是公司高層管理團隊，常扮演“沖鋒隊”或“救火員”的角色，以致于沒有時間完成最重要的戰略管理任務。其結果是，公司的目標要么缺失，要么發散，公司上上下下迷失方向；造成很多部門和員工工作上的路線錯誤，越“正確”地做事，越偏離公司目標。
二、定量或容易量化
“What’s get measured, get it done.”這是一句管理名言，凡是能夠衡量到的，就能夠做得到。那么，衡量哪些內容和要點呢？衡量指標的設計或選取顯然非常關鍵。
如何設計或選取指標呢？在實踐中，高層或職能管理者常常會發現，有很多內容似乎是不可衡量的，尤其是“量化管理”派的理解：衡量＝量化，衡量就難上加難。衡量不了的，也就難以做到，更不能加以量化考核。于是，選取那些定量或容易量化的指標，便成了自然的選擇。
衡量的目的在于牽引公司全體員工的行為方向，使員工的工作目標與公司的組織目標相一致，通過整合員工資源以有效實現公司的目標。衡量指標必須支持目標實現，這才是設計或選取指標的真正也是唯一原則，可定量或易量化的指標可能違背這一原則，因此也就可能將員工的工作引入一個錯誤的方向。
三、目標迷失與路線錯誤
大多數情況下，公司的衡量指標是用于考核的，目的是考核有了標準和依據。指標設計和制定一般是計劃財務部或企管部或總辦或人力資源部，高層領導很少直接參與設計，往往是事后審批。
四、單一的財務指標
在全球化、信息化的社會背景下，企業的競爭規則發生變革，速度、客戶、市場，已成為新的管理關鍵詞。企業開始重新審視戰略目標、戰略管理程序，開始反思過去單一的財務指標體系。
單一的財務指標，注重對過去的結果的反映，不能主動進行分析和管理，也不能與組織的戰略目標有機融合。財務指標代表股東的價值取向，偏重短期利益，引發公司經營管理者和員工的行為短期化；單一的財務指標導向企業內部，忽視了最關鍵的要素——客戶，導致目標的偏離；單一的財務指標反映不出企業競爭優勢所在——核心能力，難以引導持續成長和發展。
五、指標量化到部門
公司先設計好指標體系，再根據部門職能分工，將指標分解落實到各個部門，最后將指標量化，作為考核部門績效的標準。這是多數公司的實踐思路。
這里存在幾個問題：一是指標往往是整體性的，分解不了；二是很多指標是多個部門或團隊共同承擔的，落實不下去；三是不少指標無法量化，量化倒不如如何圍繞“指標”制定工作計劃；四是考核部門容易落空，因為部門是個組織結構的概念，考核就要到人，到管理者再傳遞到員工。
六、系統重于管理者
不少公司應用IT系統監控和管理指標體系，及時發現績效偏差，進行分析和改進。系統的優點顯而易見，但很多公司過分依賴系統，過分強調技術的力量而忽視了管理者的作用和員工的價值。人是系統的需求者、創建者和應用者，系統原本是服務于人的目的的工具，體用關系的錯位，注定導致方向的偏離與結果的差失。
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