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績效管理成功的關鍵有以下幾個方面：
1、實施績效管理前一定要對企業的經營環境、發展目標、企業現行管理體制、基礎管理水平、領導的經營理念有個清晰的認識與把握，這樣才能制定出符合企業實際，符合企業經營理念的績效方案。“合適的才是最好的”對企業來講只有能起到作用，解決問題的方案才是最好的方案。如果不明確經營環境、發展目標，就難以制定科學合理的指標以及指標值；不了解管理體制，績效考核結果有可能不好應用；領導經營理念沒有高度，總想通過績效考核“扣錢”達到推動工作的目的，這種績效管理體系是難以落實的(除非企業待遇非常之高)。
2、人員能力、管理層的素質也是有一定要求的。尤其是高層團隊對推行績效管理的認識要達到一致，給予積極支持。因為在績效管理之初，習慣于模糊評價的企業員工總會感覺不適應，總會覺得被“上套”，會自覺不自覺的抵制，這時必須有高層團隊的支持才行，所以高層團隊的素質很重要。要順利實施績效管理，人力資源管理人員、各部門主要負責人都要對績效管理，尤其是績效方案的各構成要素及其之間的關系，以及績效考核標準的理解與掌握，有深刻的認識才行，這就要求人員素質必須有保障。筆者多年的咨詢經驗說明，企業人員素質以及能力是績效管理能否順利實施的必要條件之一。
3、學會靈活應用績效管理這個管理工具。因為企業內部崗位不同、工作性質、工作職責都不同，所以要科學衡量崗位績效，就必須與崗位工作性質相結合，每一個崗位的績效管理方案都應該是不一樣的(除非工作性質，工作要求完全一樣)。為達到通過績效管理推進工作的目標，必須根據崗位工作性質、工作要求靈活制定績效管理方案。尤其是行政管理部門、人力資源部門以及財務部門比較難以采取量化考核的部門，就更要求靈活應用績效管理工具，而不能生搬硬套，照貓畫虎，否則失去意義，或者起到反向作用。
4、具備一定的基礎管理能力，有一定的基礎數據積累。要實現量化考核，必須具備一定的數據積累才行。數據采集在很多企業的銷售、生產等職能部門或者崗位相對容易，但設備管理、綜合管理部門、信息化管理部門的數據就比較難采集，這就要求企業逐步積累相關數據。如果企業不具備基礎數據，完全采取定性考核，難免會產生偏差，使得績效考核的作用發揮不出來，甚至發生績效考核“被利用”的現象。
5、對績效方案中各構成要素(指標、指標值、指標權重、指標評價標準)之間關系的認識要更清晰，分析更透徹。企業績效管理人員以及以績效管理為工具的部門主管，一定要清醒認識到績效合同中各指標的關聯關系，考核指標、指標值、權重、評分辦法這四項因素是相互關聯的，都對考核得分有一定的影響，所以要科學合理設置這四項要素。同時不同指標要科學設定考核周期，崗位工作性質不一樣，考核指標不一樣，考核周期也不一樣。
6、考核過程客觀公正。量化指標考核只要期初設計合理就能達到客觀公正，但是對于非量化指標(工作目標設定、行為指標等)，不同的考核者就會按照自己的理解給出不同的考核得分，就會發生對同樣崗位評價不一的現象。有些企業采取多名領導加權平均的辦法，但是筆者認為這不是一個好辦法，應該在考核前進行相關培訓，使得考核者掌握相同的尺度，避免“錯殺”的現象。據說在高考閱卷中出現過同一份試卷不同閱卷組給出最后得分相差80多分的現象，這對一個人的影響非常巨大。同樣在績效考核中也要避免類似問題出現。
7、考核結果的應用上，要切記績效考核是針對工作目標的完成情況進行的衡量。由于崗位工作性質不同，各崗位之間考核結果可比性不大，如果以考核結果進行員工排名，就會導致每個部門都給自己打高分的現象，久而久之考核就失去了意義。
8、績效考核結果溝通工作是當前開展績效管理企業的一條短腿，必須加強。一般企業都把注意力放在考核上，忽視溝通反饋，使得被扣錢的部門或者崗位不知道為什么被扣，發了獎金的部門或者崗位不知道為什么多發獎金，這樣又何談工作改進與提升？
9、改革必須讓員工受益才能順利推動。任何一項改革必須使得參與者受益，才能有效、深入推動，績效管理作為企業一項管理變革工作，開展后企業效益增加，員工受益，才算成功推行了。有些企業老總眼睛總是盯著“扣員工的錢”，那么企業永遠做不大，績效管理就是要讓企業、員工雙贏。
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